DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA CLÍNICA PRIVADA ESPECIALIZADA EN LA REGIÓN NORTE DEL PERÚ TESIS PARA PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GERENCIA EN SALUD MANUEL ANTONIO MESONES ALVITRES LIMA - PERÚ 2023 ASESOR Mg. Ing. Alberto Fernández Bringas JURADO DE TESIS DR. VICTOR RUPERTO CARRASCO CORTEZ Presidente MG. JULIO ANDER MAYCA PEREZ Vocal MG.LUZ AURORA DIAZ RIVADENEYRA Secretario (a) DEDICATORIA. A mis padres Ofelia Alvitres Coronado y Manuel Mesones Salazar por el inmenso cariño y apoyo incondicional que me han brindado toda la vida A los Doctores Cesar Díaz Castillo y Ruth Farez Benavides artífices del éxito de la clínica VIDAVAS A mi amada Flor, por su constante apoyo incondicional en todo momento. A la vida por permitirme llegar hasta aquí y demostrarme que cada día puedo ser mejor. AGRADECIMIENTOS. A Dios, por ser la fuente de toda sabiduría e inteligencia en mi vida. FUENTES DE FINANCIAMIENTO. Tesis Autofinanciada TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN 1 i. Justificación 2 ii. Objetivos 5 iii. Marco teórico 6 iv. Metodología 23 v. Desarrollo 26 Capítulo I: Situación y análisis descriptivo de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS 1.1 Análisis descriptivo de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS 30 1.2 Análisis de las directrices actuales organizativas 38 1.2.1 Misión 38 1.2.2 Visión 39 1.2.3 Valores 40 1.2.4 Código de ética 41 1.3 Cadena de valor de la clínica 42 1.4 Conclusiones 43 Capítulo II: Evaluación Externa 2.1 Situación del sector salud peruano 46 2.2 Tendencias a nivel global 58 2.3 Análisis tridimensional de las Naciones 67 2.3.1 Intereses nacionales 67 2.3.2 Potencial nacional 69 2.3.3 Principios cardinales 82 2.3.4 Influencia del análisis en la Clínica VIDAVAS 91 2.4 Análisis de la competitividad de la nación 92 2.4.1 Estado de factores 94 2.4.2 Condiciones de la demanda 98 2.4.3 Estrategia, conformación y rivalidad de las organizaciones 103 2.4.4 Confluencia mediática 109 2.4.5 Influencia en la Clínica VIDAVAS 109 2.5 Análisis del Entorno PESTE 111 2.5.1 Factores Políticos (P) 111 2.5.2 Factores Económicos (E) 113 2.5.3 Factores Socioculturales (S) 116 2.5.4 Factores Tecnológicos (T) 118 2.5.5 Factores Ecológicos (E) 121 2.5.6 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) 129 2.6 Análisis de la industria del sector oftalmológico y sus competidores 129 2.6.1 Poder de negociación con los proveedores 129 2.6.2 Poder de negociación con los compradores 132 2.6.3 Amenaza de los sustitutos 134 2.6.4 Amenaza de los entrantes 132 2.6.5 Rivalidad de los competidores 136 2.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) 137 2.8 Matriz Perfil Referencial (MPR) 137 2.9 Conclusiones 138 Capítulo III: Evaluación Interna 3.1 Análisis Interno AMOFHIT 143 3.1.1 Administración y gerencia (A) 143 3.1.2 Marketing y ventas (M) 145 3.1.3 Operaciones y logística (O) 149 3.1.4 Finanzas y Contabilidad (F) 151 3.1.5 Recursos Humanos (H) 155 3.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) 158 3.1.7 Tecnología, información y desarrollo (T) 159 3.1.8 Cadena de valor + Diagnostico de AMOFHIT 160 3.2 Matriz de evaluación de factores Interno (MEFI) 164 3.3 Conclusiones 166 Capítulo IV: Intereses de la clínica oftalmológica VIDAVAS 4.1 Interés de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS 168 4.2 Potencial de la Clínica VIDAVAS 169 4.3 Proyecciones por servicio de la clínica 170 4.4 Visión, misión y valores como propuesta organizativa 171 4.4.1 Visión propuesta 169 4.4.2 Misión propuesta 171 4.4.3 Valores propuestos 172 4.5 Principios cardinales de la clínica VIDAVAS 173 4.6 Matriz de Intereses de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS (MIO) 175 4.7 Objetivos a Largo Plazo (OLP) 176 4.8 Cadena de valor + proyectos de transformación 178 4.9 Conclusiones 179 Capítulo V: Proceso Estratégico 5.1 Definición de estrategias con modelos FODA Y FOAR 181 5.1.1 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA) 181 5.1.2 Matriz de fortalezas, oportunidades, aspiraciones y resultados (FOAR) 188 5.2 Análisis estratégico de posición en el entorno 190 5.2.1 Matriz de la posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA) 190 5.3 Selección de estrategias Generales 197 5.3.1 Matriz Interna- Externa (MIE) 197 5.3.2 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) 198 5.3.3 Matriz Decisión Estratégica (MDE) 199 5.4 Selección de estrategias específicas 202 5.4.1 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) 202 5.5 Matriz de Rummelt (MR) 206 5.6 Matriz de Ética (ME) 207 5.7 Estrategias retenidas (priorizadas)y de contingencia 208 5.8 Conclusiones 209 Capítulo VI: Desarrollo de estrategias 6.1 Asignación de objetivos a corto y largo plazo 211 6.2 Asignación de recursos 213 6.3 Viabilidad de estrategias sobre objetivos a largo plazo 217 6.4 Cadena de valor + Estrategias y proyectos de cambios 220 6.5 Conclusiones 221 Capítulo VII: Lineamientos para el desarrollo de la estrategia 7.1 Políticas estratégicas 223 7.2 Estructura organizacional propuesto para la clínica VIDAVAS 226 7.3 Gestión humana y motivación 227 7.4 Medio ambiente, ecología y responsabilidad social 228 7.5 Gestión del cambio 229 7.6 Conclusiones 229 Capítulo VIII: Plan de Control y evaluación del plan Estratégico 8.1 Perspectivas de Control 231 8.1.1 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 231 8.1.2 Perspectiva de procesos internos 231 8.1.3 Perspectiva de Clientes 232 8.1.4 Perspectiva Financiera 232 8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) 232 8.3 Conclusiones 233 Capítulo IX: Síntesis del Plan estratégico 9.1 Síntesis de las tendencias 237 9.2 Síntesis del diagnóstico interno y externo 238 9.3 Síntesis Visión, misión e intereses 239 9.4 Síntesis de estrategias, programas y proyectos 240 9.5 Plan estratégico Integral (PEI) 243 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones 10.1 Conclusiones finales 250 10.2 Recomendaciones finales 255 10.3 Futuro de la Clínica oftalmológica VIDAVAS 256 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 257 ANEXOS Lista de Tablas Tabla 01 Principales modelos de planeamiento estratégicos 21 Tabla 02 UPS -Áreas VIDAVAS 32 Tabla 03 Especialidades por prestación 34 Tabla 04 Tecnologías VIDAVAS 35 Tabla 05 Servicios / áreas VIDAVAS 37 Tabla 06 Análisis Misión 39 Tabla 07 Análisis Visión 40 Tabla 08 Entidades oftalmológicas en Chiclayo 53 Tabla 09 Principales entidades oftalmológicas de la ciudad de Chiclayo 57 Tabla 10 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) 129 Tabla 11 Análisis del poder de negociación de proveedores 132 Tabla 12 Análisis del poder de negociación de los compradores 133 Tabla 13 Análisis de la amenaza de productos sustitutos 134 Tabla 14 Análisis de amenazas entrantes 135 Tabla 15 Análisis de la rivalidad entre competidores existentes 137 Tabla 16 Matriz de Perfil Referencial VIDAVAS-Lambayeque 139 Tabla 17 Matriz Perfil competitivo (MPC) 137 Tabla 18 Estado de resultados VIDAVAS 2018 - 2019 152 Tabla 19 Recurso humano y personal de la Clínica VIDAVAS – 2020 156 Tabla 20 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) 164 Tabla 21 Proyecciones y participación de mercado por servicio 170 Tabla 22 Matriz de intereses Organizacional (MIO) 175 Tabla 23 Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas 181 (MFODA) Tabla 24 Matriz de Fortalezas Aspiraciones Oportunidades Resultados (MFOAR) 189 Tabla 25 Matriz de decisión estratégica de la clínica VIDAVAS 199 Tabla 26 Matriz cuantitativa de Planeamiento Estratégico 202 Tabla 27 Matriz de Rummelt 206 Tabla 28 Matriz de ética 207 Tabla 29 Matriz de estrategias retenidas y de contingencia 208 Tabla 30 Recursos asignados a los objetivos a corto plazo 213 Tabla 31 Viabilidad de estrategias sobre objetivos a largo plazo 217 Tabla 32 Políticas -estrategias 224 Tabla 33 Tablero de control Balanceado 234 Tabla 34 Plan estratégico integral 245 Lista de Figuras Figura 1 Elementos básicos de un proceso de planificación 7 Figura 2 Fases del proceso administrativo 8 Figura 3 Niveles de planificación 10 Figura 4 Niveles de la estrategia 11 Figura 5 Modelo integral de dirección estratégica 14 Figura 6 Modelo de Planeación estratégica aplicada 15 Figura 7 Modelo de planeación estratégica 16 Figura 8 Modelo secuencial del proceso estratégico 16 Figura 9 Diagrama de Hilo Conductor 18 Figura 10 Modelo secuencial del PE, Fase 1 26 Figura 11 Ubicación en el mapa de la Clínica Oftalmológica Vidavas 2022 31 Figura 12 Cadena de valor de la Clínica Vidavas 42 Figura 13 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Análisis externo 45 Figura 14 Presupuesto Inicial de SIS, 2004-2020 (millones de soles) 47 Figura 15 Asegurados del SIS, 2004-2020 en porcentajes 47 Figura 16 Gasto destinado a salud per cápita, Perú (2000 – 2017) 51 Figura 17 Gasto en salud, público y privado como porcentaje del PIB, Perú 2007-2016 52 Figura 18 Gráfica circular sobre los tipos de instituciones Oftalmológicas de Chiclayo 54 Figura 19 Gráfica circular sobre la clasificación de las instituciones Oftalmológicas de Chiclayo 55 Figura 20 Gráfica circular sobre las categorías de las instituciones Oftalmológicas de Chiclayo 56 Figura 21 Objetivos Nacionales para el bicentenario de la independencia nacional al 2021 -Articulación de objetivos nacionales 68 Figura 22 Crecimiento estimado y proyectado por grupos quinquenales de edad: 1950-1960 y 2010-2021 70 Figura 23 Población asegurada por grupos de edad, en la región Lambayeque a finales del 2021 74 Figura 24 PBI real, (Variación porcentual interanual) 77 Figura 25 PBI y demanda interna (Variación porcentual interanual) 77 Figura 26 PBI - proyecciones MEF 78 Figura 27 Déficit Fiscal -Proyecciones (% del PBI) 79 Figura 28 Diamante de porter para la clínica VIDAVAS 93 Figura 29 Índice de Producción en Medicina Clínica 94 Figura 30 Evolución del aseguramiento en salud a nivel nacional (AUS) al 2020 102 Figura 31 Cobertura universal de salud a nivel nacional al 2020 102 Figura 32 Evolución de los presupuestos en salud 2002-2019 103 Figura 33 Categorías de establecimientos de salud por niveles de atención SUSALUD 104 Figura 34 Índice de Competitividad regional 2021 114 Figura 35 Índice de competitividad Lambayeque 115 Figura 36 Estabilidad de los países de Latinoamérica y el Caribe 116 Figura 37 Envejecimiento de la Población peruana 117 Figura 38 Promedio de inversión en I+D (% del PBI) de los países sudamericanos (2010-2018) 119 Figura 39 Producción científica de países sudamericanos (2010-2018) 120 Figura 40 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Análisis Interna 142 Figura 41 Organigrama Antiguo Clínica VIDAVAS 144 Figura 42 Organigrama Actual Clínica VIDAVAS 145 Figura 43 Cadena de valor + AMOFHIT 160 Figura 44 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Intereses Org 167 Figura 45 Cadena de valor + PT 178 Figura 46 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Proceso estratégico-2 180 Figura 47 Matriz PEYEA-VIDAVAS 195 Figura 48 Matriz Interna-Externa 197 Figura 49 Matriz de la gran estrategia 298 Figura 50 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Proceso estratégico 210 Figura 51 Cadena de valor + Estrategias y proyectos de cambios 220 Figura 52 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Plan de implementación 222 Figura 53 Estructura organizacional propuesta para VIDAVAS 227 RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo la formulación y desarrollo de un Plan Estratégico para una Clínica Privada especializada en la Región Norte del Perú durante el periodo 2022. Además, se busca realizar las adecuaciones necesarias para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo. La propuesta se centra en el aumento y posicionamiento en el mercado de la oftalmología clínica, así como en la mejora de los indicadores rentables, el establecimiento de alianzas comerciales y la optimización sostenida de la prestación de atención médica de alta calidad. Para la ejecución efectiva de las estrategias contempladas en el plan, se optó por la metodología de Fernando D'Alessio, reconocida por su amplitud y alcance en la comprensión y aplicación de estrategias organizativas. Esta metodología se basa en la planificación metódica-práctica y en la definición de objetivos a largo plazo, lo que facilita el análisis del entorno interno y externo, así como de los procesos organizacionales y de la industria de la oftalmología y la salud en su totalidad.Es relevante destacar que la información para este estudio se obtuvo mediante la opinión y juicio crítico del investigador, respaldados por talleres participativos, así como la opinión de expertos y profesionales vinculados a la institución objeto de estudio. Estas aportaciones contribuyeron al desarrollo de matrices destinadas a mejorar la competitividad de la clínica, fortalecer las relaciones bilaterales con las partes interesadas e identificar los grupos de interés en el entorno de la clínica. Asimismo, se llevó a cabo la formulación de estrategias de contingencia y penetración de mercado, abordando los problemas principales identificados. En conclusión, las iniciativas delineadas en este plan estratégico están diseñadas para alcanzar los objetivos a largo plazo de la organización, los cuales se han formulado en consonancia con la visión, misión y disposiciones de la entidad. Se reconoce que estas estrategias no solo satisfarán a los grupos de interés involucrados, sino que también respaldarán los objetivos comerciales de la organización, destacando la significativa relevancia de esta herramienta en el ámbito oftalmológico y de la salud. PALABRAS CLAVES Plan estratégico, FODA, BSC, sector salud, Clínica, VIDAVAS, proyecciones. ABSTRACT The present research aims to formulate and develop a Strategic Plan for a Private Clinic specializing in the Northern Region of Peru during the 2022 period. Additionally, it seeks to make the necessary adjustments to sustain its competitive advantage over time. The proposal focuses on increasing and positioning the clinic in the ophthalmology market, improving profitable indicators, establishing commercial alliances, and sustainably optimizing the provision of high-quality healthcare. For the effective implementation of the strategies outlined in the plan, the methodology of Fernando D'Alessio was chosen, recognized for its breadth and scope in understanding and applying organizational strategies. This methodology is based on methodical-practical planning and the definition of long-term objectives, facilitating the analysis of the internal and external environment, organizational processes, and the ophthalmology and health industry as a whole. It is relevant to highlight that the information for this study was obtained through the researcher's opinion and critical judgment, supported by participatory workshops, as well as the opinions of experts and professionals associated with the institution under study. These contributions contributed to the development of matrices aimed at improving the clinic's competitiveness, strengthening bilateral relationships with stakeholders, and identifying interest groups in the clinic's environment. Additionally, the formulation of contingency and market penetration strategies was carried out, addressing the main identified problems. In conclusion, the initiatives outlined in this strategic plan are designed to achieve the organization's long-term objectives, which have been formulated in line with the entity's vision, mission, and provisions. It is acknowledged that these strategies will not only satisfy the involved stakeholders but also support the organization's business objectives, highlighting the significant relevance of this tool in the ophthalmological and healthcare field. KEY WORDS Strategic plan, SWOT, BSC, health sector, Clinic, VIDAVAS, projections. 1 I. Introducción En la contemporaneidad, las instituciones de salud se encuentran enfrentando una problemática derivada de la carencia de procesos, métodos y procedimientos actualizados, lo cual resulta en una notable falta de estructuración en sus organizaciones. Esta carencia se refleja en deficiencias en el direccionamiento, cumplimiento de objetivos y metas, evidenciando los principales desafíos que afectan a estas instituciones. Por ejemplo, se observan deficiencias en la atención de servicios, retrasos en la programación de citas y en la documentación especializada que guía las operaciones diarias. En este contexto, los alcances de la planeación estratégica (PE) en los servicios de salud se centran en la elaboración de procedimientos y operaciones a corto y largo plazo. Esto implica establecer objetivos perspicaces y definidos, proyectando diversas acciones para orientar la consecución de resultados para la organización (1,2). En el marco de este proyecto, se considera de suma importancia la implementación de un planeamiento estratégico, así como su correspondiente desarrollo y diseño, con miras a su aplicación posterior en una clínica especializada de oftalmología en la región norte del Perú. La organización en cuestión presenta deficiencias en su desarrollo, especialmente en lo que respecta a la gestión institucional, con el objetivo de buscar mejoras y procesos de cambio que le permitan adaptarse al dinamismo del entorno. Esto es fundamental para lograr un crecimiento significativo y un posicionamiento adecuado en la región. El planeamiento estratégico, como herramienta, desempeña un papel crucial al proporcionar el direccionamiento necesario para la organización y al desarrollar estrategias orientadas al cumplimiento de metas internas. 2 Es esencial destacar que las nuevas tendencias y la pandemia por Covid-19 han generado la necesidad de explorar nuevas posibilidades y adoptar herramientas innovadoras para enfrentar esta "nueva normalidad" y continuar el crecimiento y renovación en el sector oftalmológico. Por lo tanto, se considera indispensable el desarrollo de un planeamiento estratégico que aborde, de manera integral y específica, diversas estrategias adaptadas a cada uno de los niveles corporativos de la organización. Esto se hace en aras del beneficio institucional a mediano y largo plazo, demostrando la capacidad de la institución para adaptarse a los cambios futuros y mantener una posición sólida. La promoción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo se convierte en un elemento clave para obtener resultados positivos en un mercado desafiante y altamente competitivo. i. Justificación Ante la necesidad identificada y las deficiencias diagnosticadas en la institución VIDAVAS, y considerando los numerosos beneficios asociados a una gestión más eficiente, este proyecto se enfoca en la implementación de un planeamiento estratégico para una clínica especializada en oftalmología en la región norte del Perú. El objetivo primordial es dirigir la organización mediante el análisis detallado de sus factores internos y externos. Esto implica examinar la situación actual del sector salud y proponer una visión y misión, así como planificar estrategias para abordar las deficiencias identificadas. El propósito es potenciar las fortalezas de la clínica en función de las oportunidades disponibles, mitigando 3 las amenazas más significativas y utilizando las oportunidades en beneficio de la institución y la sociedad en general. Cabe destacar la ventaja comparativa de la clínica VIDAVAS, que se distingue por su convenio y asociación estratégica con la Sociedad de Beneficencia de Chiclayo. Este aspecto la diferencia notablemente de otras organizaciones similares. Además, la clínica realiza campañas de consultas y curaciones gratuitas como parte de su labor social en la población y las zonas más afectadas. Este enfoque humanitario contribuye de manera significativa a la prestación de servicios de protección social a niños, jóvenes, mujeres, personas con discapacidad y adultos mayores en situaciones vulnerables o de riesgo. Este aporte beneficioso refleja un valor de apoyo y contribución a los individuos más vulnerables, basado en principios éticos de beneficencia y responsabilidad moral. Asimismo, se destaca que la institución VIDAVAS cuenta con un soporte institucional y gerencial altamente capacitado, lo que facilita el establecimiento de objetivos, el desarrollo de actividades y la adaptación de estrategias según las tendencias identificadas en el entorno. Además, la clínica demuestra un excelente desempeño en estrategias de marketing digital y publicidad en redes sociales, lo que facilita la captación de clientes y la exposición de sus servicios. Se subraya la viabilidad del desarrollo del nuevo plan estratégico en la institución para mejorar el desempeño institucional, teniendo en cuenta las tendencias cambiantes en la actualidad, como la pandemia del covid-19, la coyuntura política, la situación económica y los aspectos sociales y culturales. Este plan 4 estratégico se fundamenta en la estabilidad organizativa y productiva de la institución. 5 ii. Objetivos Objetivo General  Realizar un Planeamiento estratégico para un establecimiento de salud de atención especializada II-E, en la región norte del Perú Objetivo Especifico  Efectuar un diagnóstico y del estado actual de la institución  Desarrollar directrices y estrategias para la organización  Plantear los programas, proyectos y actividades relevantes  Formular criterios y tablero de indicadores para el control y corrección de las estrategias. 6 iii. Marco teórico Los inicios de la Planificación estratégica se inician en versiones escritas a partir del” Arte de la guerra” de Sun Tsu (500 A.C), así como en la evolución administrativa de los egipcios a través de sus papiros y en la construcción de la muralla china siendo esta una certeza ostensible de planeación y organización de aquellos tiempos; incluso se llega a incluir diversas contribuciones contemporáneas, que expresan “La mención de estrategia viene de Estrategos, que en griego se refiere a General, definiéndolo como “La ciencia y la destreza del entorno militar implicados en la planificación y dirección de maniobras de combate de gran envergadura” (3). La planificación en las organizaciones, Según Cámara, nos refiere como el proceso de evaluación de información relevante y el desarrollo de futuros probables dando como resultado: un plan; así como la alternativa de elegir los medios para así alcanzar un futuro benéfico para una organización, esto se da en base de decisiones importantes y procesos de previsión, visualización y de predeterminación. Como punto relevante la importancia de la planificación radica en la necesidad de establecer programas que afiance el óptimo aprovechamiento y la dispensación de los recursos, en base a buenas decisiones respondiendo a criterios de racionalidad y transparencia, teniendo como fin la reducción de la incertidumbre organizacional en un proceso dinámico sujeto revisiones y una constante retroalimentación (4). 7 Figura 01: Elementos básicos de un proceso de planificación (4) Los esquemas de planeación son imprescindibles, pues contribuyen a alcanzar los objetivos, así como a la comodidad de los miembros de la institución , siendo estos tres: Planeación estratégica, el más vasto abarcando toda la organización entera, entre sus principales anotaciones se da en una proyección a largo plazo en un contenido genérico, sintético y compresivo; Planeación Táctica, abarcando cada departamento o servicio de la organización en una proyección a mediano plazo, es medio genérico y más específico que el de la planeación estratégica; Planeación Operativa, se da a partir de cada tarea o función - actividad específica en la organización, se da en una proyección a corto plazo e inmediata, siendo este más detallado, específico y analítico (5). El ciclo de la gestión administrativa se da en las organizaciones en busca del cumplimiento de objetivos propuestos con el fin de suplir sus necesidades operativas, que buscan aprovechar al máximo sus recursos de manera eficiente. Entre sus principales características estas residen en que puede ser aplicado a cualquier tipo y tamaño de empresa, debiendo estar alineados a sus objetivos y metas propuestos por la parte gestora de la organización, asimismo sus fases deben estar interrelacionadas respecto a la mecánica y la dinámica (6). 8 La fase de la gestión administrativa se forja en 4 etapas elementales: Planeación, consiste en tener en cuenta lo que se va a hacer por anticipado que dirección tomar en base a los objetivos propuestos a fin de crear un futuro deseado; Organización, basado en la utilización equilibrada de los recursos manteniendo una relación entre el trabajo y el personal; Dirección, en donde los principales eje de gestión capaces de tomar decisiones se interrelacionan a través de las relaciones interpersonales con un solo propósito el de lograr los objetivos y metas pactados; y por último el control, se da en torno a la consecución de resultados en beneficio de la organización .Los principales ventajas de la adaptación de la sucesión administrativa en una organización consisten en: Facilitar el crecimiento de las capacidades y suficiencia laborales, dándole rumbo, enfoque y control a la organización (7). Figura02: Fases del proceso Administrativo (6,7) La planificación estratégica (PE) es una sucesión por el cual se involucran de manera integra a todos los miembros de una organización, formulando y ejecutando estrategias según la misión que se adopte y el contexto que se encuentre, esto se da proyectándose hacia el futuro a través del desarrollo de procedimientos que guíen el camino correcto de la organización. Según Munch (2008) “Es la perspectiva de entornos lejanos y la delimitación de los efectos que se requiere, a través el estudio del extorno minimizando las 9 amenazas, con el fin de perfeccionar los medios y la definición del enfoque para alcanzar el fin de la organización; referenciando que la necesidad de su importancia en diferentes entornos, es a partir del desarrollo de la situación inicial, para que sirva de base para diferentes cambios en la toma de elecciones y acciones dirigidas a los logros enmarcados por la organización (8). La PE como herramienta de gestión permitirá realizar un diagnóstico de las necesidades, así como poder determinar los procesos que se deben dar prioridad, los recursos que se van emplear y la medición de los tiempos según la necesidad de la organización. Según Mintzberg (1998) nos indica como las estrategias son importantes ante eventuales sucesos que se puedan generar en un futuro próximo que pueda afectar a la organización, por ende, es necesario establecer tácticas / técnicas que afectar el proceso de planeación (9). Los niveles jerárquicos del planeamiento están incluidos dentro del sistema de planificación, estos los podemos encontrar en la mayoría de los sistemas de planificación, en la que podemos encontrar políticas, constituyéndose el marco de referencia general en donde van los objetivos que nos infiere intervenciones marcadas en las organizaciones; estas están estructuradas a través de planes, los planes en programas y los programas en proyectos, basados en objetivos donde se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas. En el proceso de diseño se deben tener en cuenta los distintos niveles de intervención, a partir de sus objetivos, misión y sus objetivos estratégicos, intermedios y operativos de manera secuencial facilitando: La coherencia vertical, donde los objetivos inferiores sean consecuentes con los objetivos del nivel superior; La coherencia Horizontal, donde los objetivos de cada nivel sean consistentes y complementarios entre sí; asimismo se da el abordaje de las estrategias integrales que evitan intervenciones aisladas, en torno a un marco planeado e intervenciones complementarias por un determinado objetivo (4). 10 Figura 03: Niveles de planificación (4) - La Estrategia en el campo de la administración es una serie de pautas e iniciativas que abarcan los principales objetivos, metas, así como políticas de la institución. Para Una estrategia bien desarrollada nos guía en la asignación de diversos recursos que contengan la organización, con la finalidad de llegar a una situación deseada por la misma de una manera viable y eficiente participando en los diferentes cambios en el entorno. Asimismo, las decisiones estratégicas establecen las orientaciones generales de una organización moldeando las verdaderas metas y límites de una empresa; estas decisiones no tendrían sentido si no se tiene una eficiencia administrativa en la organización que reparte equitativamente los recursos de acuerdo a sus objetivos y metas programadas (10). - Las Dimensiones de las estrategias se basan en estrategias formales efectivas conteniendo 3 principales componentes: Metas/Objetivos, las políticas y las estrategias. Las estrategias necesitan de divisores y estructuras básicos como: Objetivos claros, iniciativa, concentración, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido y por último la oportunidad (9). Según Henry Mintzberg, la obligación de tener un acertado concepto de estrategia se basa en la teoría de las 5´Ps, que en definición se dan a conocer desde cinco perspectivas diferentes: Plan como inicio de una acción determinada o curso de acción determinado de 11 hoja de ruta en tomar una situación específica o general; Pauta de acción refiriéndose a una táctica de acción o una nueva maniobra para vencer a la competencia convirtiéndose a la estrategia como una artimaña; Patrón teniéndolo como un flujo de acciones en torno a las estrategias o el comportamiento que se quiere que se produzca, Posición en donde se tienen en cuenta que la organización pertenece a un entorno competitivo y cambiante buscando un análisis extrínseco de la situación y por último Perspectiva donde se realiza una labor introspectiva analizando la personalidad de la organización (su identidad) (11). Las estrategias poseen diversos niveles siendo estas : Estrategia a nivel corporativo, quien lo direccionado es la gerencia con el fin de guiar por el funcionamiento de la organización en base a intereses y operaciones en diferentes líneas de negocios; Estrategia de unidad de negocios, diseñado para alcanzar los diferentes propósitos de negocios específicos en torno a los intereses y maniobras del negocio; Estrategia a nivel funcional, descrita por sectores específicos de la organización para beneficio de la unidad de negocio (12). Figura 04 Los 3 niveles de la estrategia. Fuente: James Stoner, administración, 5°edición (13) -El proceso de la PE es cambiante y continuo a través del tiempo, donde prima un modo perspicaz y normativo, hasta un carácter descriptivo e ilustrativo. Existen diferentes 12 escuelas importantes y todas tienen aportes muy interesantes que el “management” estratégico tener en cuenta; estas se dividen en dos grandes grupos descritos por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, en la que señalan diez dimensiones: Preceptivas y normativas (Diseño, Planeación y posicionamiento); Descriptivas y Explicativas (iniciativas, cognitivas, aprendizaje, poder, cultura, entorno y configuración) (12). -La escuela de carácter preceptivo o normativo (9,11): La escuela de planeación radica principalmente el abordaje de una estrategia como un proceso explicito situados en planes y creación de una jerarquía basados en la teoría neoclásica de la administración que nos habla sobre un resultado inmediato a partir de una planeación ejecutada (8); La escuela del diseño basado en el estudio de la estrategia como proceso de adecuación a partir adaptar y empatar los diferentes aspectos internos como externos de la organización; La escuela del posicionamiento concibe la estrategia como proceso critico definiendo un posicionamiento estratégico de la organización. Las Escuela de carácter Descriptivo y explicativo (9-11) : La escuela de las iniciativas emprendedoras donde se fija la estrategia como un procesos futurista basándose en métodos como la intuición, la experiencia del estratega con el fin de que se permita tener las condiciones necesarias para poner en marcha las ideas propuestas; La escuela Cognitiva basándose la estrategia como un proceso mental donde los valores humanos distinguen y descifran el contexto que los rodean ; La Escuela del Aprendizaje, se denota a la estrategia como el surgimiento de la enseñanza y el de generar valor intelectual por adición, tanto individual como colectivo, proyectándose en la administración escalonada de los cambios y no de la estrategia ; Escuela del Poder aborda la estrategia en base a concertaciones donde la PE es un suceso de índole político en un contexto de persuasión y negociación de los temas internos de la organización; Escuela de la Cultura abarcando la estrategia como un pacto colectivo y social, centrándose en la instrucción organizacional para incorporar beneficios comunes y organizativos dando como resultado una revolución cultural ; 13 Escuela del entorno centrándose en una estrategia que interactúa con el contexto o circunstancias externas a la organización; Escuela de la Configuración abordando la estrategia como proceso de transformación, partiendo del supuesto de que cada organización tiene un momento y un lugar pasando por diferentes estados de cambios, ruptura o transformación y/o reconfiguración (11,12). Los modelos son fundamentalmente definidos como “la adopción de una serie de variables y las especificaciones de sus relaciones asociativas, con la finalidad de figurar un método o plan, en todo o en parte”, relacionados a conectar varios componentes con la finalidad de representar “algo”. Estos modelos se clasifican en relación con su propósito (descriptivo y decisión) o técnica básica (modelos verbales, gráficos, matemáticos). Dentro de estas definiciones existen modelos de planificación importantes para el desarrollo de la PE dentro de una institución estas son (14-15): - Modelo de Fred David (15). Basado en la estructuración de la organización, abalado en tres ciclos que lo componen: “formulación, implantación y evaluación de la estrategia”; llevando a una estrecha relación entre los escalones categóricos, referenciando a la organización como un todo , estableciendo una participación del personal como factor idóneo antes los cambios por venir; este modelo se genera a través de formulación de estrategias de la mano de una constante retroalimentación a partir de los resultados mostrados en la fase de evaluación . 14 Figura 05: Modelo Integro de Dirección Estratégica. Fuente: Conceptos de Administración Estratégica (14) - Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (Planificación estratégica aplicada) (15) Se da el modelo de la Planificación estratégica aplicada a partir del principio sistémico manifestándose la necesidad de interacción entre los diferentes elementos dentro de la institución, en la fase 1 de planeación se hace manifiesto la contribución de todos para beneficio de la organización; poniendo en evidencia la libertad organizacional interrelacionándolo a través del análisis de los factores en general. El modelo ayuda a alcanzar el éxito a través de la conceptualización de un futuro prometedor a través del trabajo pro activo. 15 Figura 06: “Mod. de Planeación Estratégica Aplicada”. Fuente: Goodstein D, Nolan T. y Pfeiffer J. (15). - Modelo de planeación de Henry Mintzberg, Brian Quinn, John Voyer (14) -Modelo primario de la planeación que se establece fijamente en 5 fases: Establecimiento de la Misión, donde cada organización establece que sebe hacer y a donde va enfocado sus esfuerzos; Revisión del ambiente externo, a partir del estudio de las “Cinco fuerzas de Porter” ; Revisión de ambiente interno, ;Definición de las estrategias, en base a cinco pasos: Definición y determinación de los campos estratégicos, establecimientos de los orden de prioridad, analizar la fortaleza de la organización, identificar los cambios y definir bien las estrategias que dicten el rumbo de la organización; y por último Programas integrados, donde se garantiza que el plan se ponga en práctica 16 Figura 07: “Modelo de Planeación Estratégica” Fuente: Henry Mintzberg, Brian Quinn, John Voyer (14) --Modelo secuencial del proceso estratégico (15) Este modelo propuesto por F. Alessio Ipinza se da a través de un conjunto de actividades que se dan a través de procesos secuenciales, interactivos e iterativos es decir a través de un feedback durante el proceso, con la finalidad de generarse en el futuro lo establecido en sus objetivos. Este modelo está inducido por las tres escuelas de la estrategia: escuela de diseño, planificación y posicionamiento, asimismo es también un modelo completo abarcando todos los ingredientes en tres etapas: la planeamiento-organización (Formulación); dirección- coordinación (Implantación) y control-corrección (Control y evaluación) de las estrategias. Figura 08: El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. 3a ed. 2015 (16) 17 -Los modelos de procesos estratégicos presentados anteriormente poseen en común la estructura de base que son la “planeación, dirección y control”, haciendo hincapié a la ejecución del proceso dependiendo del enfoque que le den cada uno de los modelos; llegando a ser una herramienta educacional con múltiples interacciones donde abarque todos los niveles. Evidenciándose que los modelos como se han incorporado factores en la formulación de estrategias relacionados a lo social y lo ambiental (12-15). --Diagrama sobre Hilo conductor Las siguientes recomendaciones, que se dividen en cuatro áreas en línea con la misión y la visión, se establecen con el fin de lograr el cumplimiento de las estrategias sugeridas de la manera más eficaz. 18 Figura 09: Diagrama de Hilo Conductor Fuente: Autoría propia 19 Principales Modelos (12-15) Mod. de Fred David (“Integral de Dirección Estratégica”) Mod. de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (“Planificación Estratégica Aplicada”) Mod. de Planeación Estratégica de Henry Mintzberg, Brian Quinn, John Bayer Mod. de F. Alessio (Modelo Secuencial) Principales Características y Similitudes ,  Se da en un contexto de un enfoque objetivo y sistemático - Interacción de componentes de la Organización.  Se centra en abarcar toda la empresa, en el crecimiento general  Basado en modelos existentes (F. David), sin embargo, difiere en su contenido  Utilizado para organizaciones pequeñas y medianas  A Diferencia de otros modelos se empieza en la búsqueda de valores-filosofía, el  Este modelo representa la formulación de estrategias: etapas de creación, evaluación, elección e implementación  Basado en un modelo básico de la planificación estratégica basado en  Se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial  Este modelo integral que integran todos los elementos del proceso dividido en tres etapas: la formulación, implementación y 20 y global de la organización de una forma dinámica y continua entre los distintos niveles  jerárquicos  Formulación de la estrategia -Investigación interna y externa -Utilización de matrices: (MPE), (DOFA)(BCG) -Toma de decisiones por objetivos y estrategias diseño de la estrategia del negocio, la integración de los planes y análisis de brechas organizacionales  Presentación de 9 fases secuenciales  Seda el Monitoreo del entorno (F. David lo llaman auditoría externa e interna) en las fases de 5 fases: Establecimiento de la Misión, Revisión del ambiente externo, Revisión de ambiente interno, Definición de las estrategias empresariales y Programas integrados evaluación - control de las estrategias.  El modelo secuencial del proceso estratégico de D´Alessio define una serie de etapas, que van desde el análisis de la situación actual, establecimiento de la misión, visión y objetivos de la organización, la implementación del proceso. 21 Tabla 1: Principales modelos de planeamiento estratégicos (12-15)  En los modelos descritos tienen en común la estructura base que son la Planeamiento, implantación y control, así como corrección de las estrategias, cada uno con diferente enfoque dependiendo a la ejecución del proceso. El modelo secuencial de F. Alessio se puede considerar como una recopilación de carácter mixta que recoge lo esencial de lo expuesto por diferentes investigadores en relación a las herramientas administrativas utilizadas en la evaluación e implementación de estrategias. -Imp. de la Estrategia: Centrándose factores allegados a la organización -Ev y Control: previsión de factores en general de la organización, medidas correctivas  Propuesta básica y sencilla del proceso estratégico Formulación e implementación  Especifica la afinidad de las partes respecto al todo (Implementación de estrategias y evaluación de estrategias 22 -Las tendencias en planificación estratégica se dan en base a la generación de nuevas estrategias y nuevos enfoques, esto se da un entorno virtual de innovación tecnológica, globalización y desempeño organizacional, teniendo en consideración el manejo de nuevas metodologías de trabajo virtual como indicador de impacto en las organizaciones a partir de la aplicación de las “3C”: Cooperación, colaboración y coordinación sobre el proceso de la PE en la organización. El impacto de la tecnología y la diversificación de la misma, se da a partir de nuevas formas de trabajo para el operador como: el teletrabajo, el “home office”, el uso de dispositivos móviles y equipos virtuales, se transforman en nuevas innovadoras herramientas de trabajo necesarias para el PE sobre todo en las fases de formulación e implementación de las estrategias, enfocándolo en los criterios de evaluación del rendimiento y productividad orientado hacia una planificación de procesos. La globalización muestra una tendencia fundamental en el desarrollo e implementación del trabajo virtual en las instituciones como componente básico del funcionamiento organizacional. Asimismo, la globalización y la tecnología comunicativa hacen que la PE se vuelva un proceso más eficiente y eficaz en beneficio de la obtención de los objetivos estratégicos trazados a través de programas y proyectos viabilizados virtualmente (16,17). -Las diversas propuestas y enfoques para la selección de estrategias escapan la tipología habitual con el fin de alcanzar la innovación, pues este mayormente siempre involucra un proceso creativo, flexible y continuo. El contexto ofrece que los planes se constituyan o desarrollen en base a los distintos requerimientos que tienen las organizaciones hoy en día, derivados las tendencias y factores genéricos (18-20). 23 iv. METODOLOGÍA Proyectarse hacia un futuro diseñado, se da a partir de la búsqueda y conformación de planes que ayuden a la organización a cumplir sus objetivos y metas, siendo esta una magnifica herramienta de gestión adaptable para todo tipo de organización (14). Los planeamientos estratégicos son desarrollados a la medida para cada tipo de organización, para esto es necesario que el estratega desarrolle un minucioso trabajo el cual se busque un sinnúmero de métodos, nociones y modelos (13). El proyecto se enfocará en el diseño y desarrollo de un PE en función al modelo utilizado por el Dr. Fernando D’Alessio Ipinza en su libro denominado: “El proceso estratégico Un enfoque de gerencia” 3° Ed (16). En principal causa se da sobre el uso de este modelo por la secuencialidad y sostenibilidad del enfoque estratégico a largo plazo, además del aborde teórico que respalda el desarrollo y desenvolvimiento del PE, permitiendo un desarrollo de estrategias aplicadas sobre caso reales, lo que ejemplifica y demuestra la magnitud y alcance que este faculta para la comprensión del desarrollo y aplicación de estrategias sobre las organizaciones; en tanto este modelo se caracteriza principalmente por la composición de una planificación Metódica – practica al largo plazo, donde se da una búsqueda del desarrollo institucional entorno a la relación de tres fases de manera progresiva y secuencial como lo son: la planeación, dirección y finalmente la evaluación y control. Este modelo se destaca de entre otros por ser parte de un proceso, iterativo-interactivo y retro alimentario lo que facilita de manera factible su revisión en cualquier momento de la investigación, sin embargo, requiere la participación de todos los elementos claves 24 contenidos dentro de una organización; Por último se resalta del modelo que se da bajo un proceso iterativo fácil de corregir y levantar observaciones del proceso estratégico incurriendo así en un proceso de retroalimentación ante un eventual tipo de sistema de alerta temprana en el desarrollo del plan estratégico (15,16). Importancia La importancia de metodología de Fernando de D’Alessio para este estudio se centra en la conveniencia y adaptabilidad del modelo estratégico, caracterizado por la facilidad que les permite a las organizaciones a acoplarse a las distintas matrices estratégicas como parte de un plan debidamente direccionado y estructurado en busca de estrategias de cambio, que van de la mano de un análisis profundo interno y externo de la organización permitiendo obtener cambios a corto y largo plazo; esta metodología aplicada facilita un análisis detallado de la organización en todo sus niveles permitiendo que el proceso de extracción de información sea más detallado y minucioso lo que da resultados consistentes y valiosos para el presente plan estratégico. La información recolectada que resulte una estrategia que se proponga en torno a la investigación, será validada, analizada y corroborada por la unidad de gestión de la clínica encabezada por la gerenta y administradora de la clínica en análisis; asimismo la obtención y recaudación de datos se obtendrá a partir de fuentes primarias y secundarias, para las fuentes primarias se recogerá información institucional ofrecidas por parte de área gerencia, y para las secundarias se considerarán datos estadísticos de los diferentes departamentos de gestión de la organización y la inclusión de información privilegiada propia de la institución que ayuden a desarrollar el PE sin ningún inconveniente. 25 Entorno a los procedimientos y estudio de los datos, se dará a partir de un acercamiento conceptual, donde se realizara la recopilación de la información bibliográfica para la formación y estructuración del Plan Estratégico recolectando datos provenientes de diferentes “stakeholders”(actores internos-externos) agregándole a esto el desarrollo de talleres participativos con la finalidad de recolectar datos importantes por parte del personal que ayuden a encontrar estrategias para la construcción de los diferentes matrices(herramientas) a utilizarse en diferentes momentos del desarrollo del PE obteniendo una mejor perspectiva de la situación de la institución; posteriormente se elaboraran tablas y gráficos donde se evidencie los datos recolectados para luego ser analizado e interpretado con sus respectivas conclusiones según la etapa del desarrollo del PE. 26 v. DESARROLLO Figura 10 Modelo secuencial del PE, Fase 1: Un Enfoque de Gerencia. 3a ed. 2015 (16) 27 Metodologías para el análisis del contexto Se entiende por el contexto como aquellos influyentes sobre el propósito, la sostenibilidad y los objetivos de una organización. Con una frecuencia alta, estos factores se repiten y van enfocados a los aspectos tales como los legales, los competidores, los mercados, tecnológicos, cultura, economía y sociales. Además de ello se encuentran factores internos tales como la estructura organizacional, sus recursos, conocimiento y desempeño. Comprender el estado de los contextos otorga un beneficio fundamental a la organización, debido al análisis que se efectúa a fin de elaborar estrategias de mejora y contingencia en función al proceso, como actividad aislada. Para aplicar la metodología del análisis del contexto se enfoca en dos niveles:  Comprensión del contexto externo  Comprensión del contexto interno También denominado remoto, estando referido a factores exógenos a la organización, es decir, aquellos donde la organización está inmersa y tiene a ver con su medio ambiente externo de actuación. El nivel de influencia que la organización ejerce sobre en entorno remoto es limitado Análisis espontáneo del contexto Se analizaron este estudio, el contexto de alrededor de la organización y se hicieron conclusiones de lo que ocurre. La forma más sencilla de análisis de contexto el análisis y la documentación desde el pensamiento del investigador y perspectiva propia sobre el ambiente. Entrevistas Se entrevistaron a personas con conocimientos relevantes sobre el tema investigado y el contexto actual. Por su parte esta requirió de un entrevistador siendo el mismo autor de la investigación. Una desventaja reconocible a corta distancia, es que puede ser que las 28 entrevistas documentadas de los participantes, muestra de esta investigación solo expresan sus pensamientos existentes, pero no estimulan sus pensamientos creativos de estos mismo. Búsqueda de información para identificar fenómenos Se eligió como opción en este estudio para hacer un análisis de contexto basado en la facilidad de búsqueda entre la gran cantidad de información existente, además identificar los asuntos actuales hasta encontrar un número de indicios, tendencias, problemas actuales, etc. Comprensión del contexto interno FODA El investigador determino las fortalezas y las debilidades, oportunidades y amenazas en el contexto de la organización. El método FODA, se caracteriza por contener un análisis de organización muy sencillo (Fuerzas y Debilidades), y un análisis de contexto muy sencillo (Oportunidades y Amenazas), combinando parcialmente el contexto externo al interno. El FODA es fácil de entender, pero no sirve para definir qué factores deben ser destacados o definir cuáles factores son oportunidades y amenazas. Cinco Fuerzas Competitivas. El profesor Porter define la metodología como Diamante mediante el análisis de cinco fuerzas: Amenaza de Ingreso de Competidores, Análisis de la Competencia Actual, Análisis de los Productos Substitutos, Poder de Negociación de los Compradores (clientes), Poder de Negociación de los Proveedores. Se suele usar un sexto elemento: Complementados relacionado a aquellas entidades que aumentan la demanda cuando la organización en análisis también la aumenta. 29 METODOLOGIA PARA MATRIZ EFI &EFE Proceso auditoría interna Se realizó a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del negocio; además de ello permitió formular estrategias, que resumen y evalúan las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. componente subjetivo (al igual que el MEFE y la matriz CPM), así que sus resultados deben usarse en unión de otras herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de Porter, sirviendo para tener una idea inicial o primera aproximación al contexto de la empresa. 30 Capítulo I: Situación y análisis descriptivo de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS 1.1 Análisis descriptivo de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS: La clínica Oftalmológica VIDAVAS SAC perteneciente al rubro de la salud en el sector privado, inscrito en el RENIPRES de SUSALUD con código único IPRESS 00026707, con registro único de contribuyentes N° 20480351089; ubicado en la región Lambayeque en el distrito de Chiclayo con dirección: Avenida Miguel Grau N° 1259 Urbanización Santa victoria Imagen 08: Frontis de la Clínica Oftalmológica VIDAVAS, 2022 31 Figura 11: Ubicación en el mapa de la Clínica Oftalmológica Vidavas 2022, Fuente Web oficial VIDAVAS (21) Fuente: Google maps, Clínica Oftalmológica VIDAVAS (21) Registro Nº,3085108-0 y LAM N° 20190025 contenido en el informe Final de Categorización Nº04-2019-GR. LAMB/GERESA-DESIP, SS-CTRCI, del Gobierno Regional de Lambayeque; donde se le lista en el segundo nivel de atención, sin población asignada, subsector Privado tipo Establecimiento de Salud Sin Internamiento, Clasificación: Clínica especializada II-E, cuyo Representante Legal y gerenta Dra. Ruth Germania Farez Benavides y jefe del Establecimiento de Salud MD. Cesar Ernesto Diaz Castillo. La clínica oftalmológica VIDAVAS (23): 32 UPSS PRESTACIÓN UPSS: CONSULTA EXTERNA -Especialidad en Oftalmología, contando con la Subespecialidad de Segmento Anterior – Sub especialidad Segmento Posterior (Retina y Vitreo) -Atención Ambulatoria por Médico Especialista en Oftalmología, Sala de Procedimientos Oftalmológicos donde realizan: Exámenes: Paquimetria corneal Galilei G6, Microscopia especular, Sistema Verion Guiado por Imágenes, Tomografía de Coherencia óptica (OCT) y de cámara anterior, Topografía Corneal, Campo Visual Computarizado, Angiografía Retinal, Biometría, Microscopia Especular, Test de Osmolaridad, Ecografía Ocular, Microscopia especular, Topolyzer, Retinoscopia, Refracción, Agudeza Visual. Salas de Laser, Kerotograph reporte de Jenvis, HD Analyzer, Verión, Paquimetria, Tonometría, Biometría óptica, Campimetría Visual computarizada, Angiografía retinal fluorescencias, Test de Osmolaridad Procedimientos: Cauterización De pestañas, Fotocoagulación Laser Argón de Retina, Capsulotomía posterior Laser Yag, Ciclo foto coagulación transesclerar Ciclo G6, Iridotomía periférica, Trabeculoplastia laser selectiva (SLT), Luz pulsada Intensa, Laser Amarillo de Retina, Inyecciones intravítreas: Avastin, Lucentis, Eylea, Ozurdex, Oculoplastia: Ptosis palpebral, Entropión y ectropión, Chalazión. UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA Toma de muestras, Área hematológica - Inmunológica, pre- Analítica, área bioquímica (Glucosa, urea, creatinina, colesterol, HDL colesterol, triglicéridos, perfil lipídico), Área microbiológica Tabla 02: UPS- VIDAVAS (23) 33 UPSS - FARMACIA Dispensa de medicamentos, productos médicos, Atención en farmacia. UPSS CENTRO QUIRURGICO Cirugía de Catarata ( Facoemulsificación, Laser Femtofaco) + Lentes intraoculares, Cirugía refractiva (Lasik, Femtolasik, PPK Transepitelial Streamlight); Cirugía de Glaucoma (Trabeculectomia, Ciclofoto Coagulación G6, Implantes oculares ), Cirugía de Retina (cirugía de desprendimiento de Retina, Cirugía en pacientes diabéticos, Cirugía de trauma ocular, cirugía de Mácula, Enfermedades del Vitreo), Cirugía de Queratocono (Implante de Anillos Intraestomales, Crosskinking, Trasplante de Cornea), Cirugía de Estrabismo (Prismas ópticos) , Cirugía de Pterigión (Resección de Pterigión + Autoinjerto con adhesivo Tisular Biológico), Cirugía de Queratoplastia o trasplante de córnea, Cirugía de Estrabismo UPS CENTRAL DE ESTERILIZACION Realización de proceso de preparación de material estéril para su uso clínico y quirúrgico, utilizando el equipo “Renosem 20” a baja temperatura por plasma peróxido de hidrogeno. ACTIVIDADES DEL ESTABLECIMIENTO – SERVICIOS ADMINISTRATIVOS - APOYO Contabilidad, Área legal, Marketing, Recursos Humanos, Logística, Historia clínicas y Área de computo 34 Tabla 03: Especialidades por prestación VIDAVAS (23) ESPECIALIDADES POR PRESTACIÓN QUIRÓFANOS ESPECIALIZADOS Estrabismo Quirófano de Retina y Vitreo Oculoplastia Quirófano de Retina y Vitreo Ecografía y Tomografía óptica ocular Centro quirúrgico Glaucoma Quirófano de Retina y Vitreo Oftalmología pediátrica y Estrabologia Centro quirúrgico general Neuroftalmología y baja visión Quirófano de Refractiva Cirugía en retina vitreo Quirófano de Retina y Vitreo Oncología ocular - Enfermedades externas, cornea y cirugía refractaria Quirófano de Refractiva 35 Tabla 04: Tecnologías VIDAVAS (23) TECNOLOGIAS DESCRIPCIÓN LenSX® Laser system ALCON (Primer equipo en la Macro Región norte y segundo en el Perú) Diseñado en base a una exactitud quirúrgica guiada por imágenes en cx de catarata con láser, automatizando los pasos manuales en las intervenciones convencionales convirtiéndolas más preciso y certeros Wavelight ®️ EX500 ALCON Permite realizar tratamientos de laser refractivo rápidos, seguros y fiables Microscopio Luxor™ De Alcon El microscopio ofrece un sistema luminoso novedoso, con un eficaz sistema de comunicación y sofisticada óptica, teniendo como resultado una visualización nítida yd y alta calidad en las cirugías de cataratas, lo que contribuye a personalizar el interfaz de procedimientos y asegurar la seguridad ofrecida. Visión System CENTURION ®ALCON Aporta al cirujano, un gran rendimiento en las cirugías de extracción del cristalino en la operación de cataratas, estableciendo un nuevo estándar de rendimiento mediante la combinación de varias tecnologías futuristas, obteniendo como resultado una precisión excepcional en el uso de los instrumentos, así como en el control de la presión intraocular. 36 The VERION ™ Imagene Guided System ALCON Es una unidad de referencia en la medición preoperatoria dando una imagen de referencia de alta resolución del ojo del paciente, asimismo ofrece como unidad de referencia funciones de planificación quirúrgicas pre- operatorias, ayudando a la planificación de procedimientos quirúrgicos de cataratas Ciclo fotocoagulación Transescleral Micropulse con Láser IRIDEX Utilizado para el tratamiento de los glaucomas en los procedimientos quirúrgicos con la finalidad de reducir los niveles de la presión intraocular, convirtiéndolo gracias a esta tecnología en un procedimiento rápido y seguro. Tango Réflex™ de Ellex Empleada en el tratamiento de Glaucoma en pacientes con HTO 37 Tabla 05: Servicios/áreas VIDAVAS (23) Principales Servicios Descripción Consulta Oftalmológica Evaluación integral en la cual incluye: Biomicroscopia, Presión Intraocular (PIO), Oftalmoscopia (Fondo de Ojo), Gonioscopía) Consulta Optométrica Evaluación integral, donde se determina el estado refractivo, la capacidad visual, estado motor, estado binocular y sensorial de la salud visual del paciente Consulta Oftalmológica a domicilio - Primer y único servicio oftalmológico móvil en el norte del Perú Evaluación integral con la más alta tecnología, que incluye Biomicroscopia, Presión Intraocular, Refracción o medida de vista, Evaluación de la Agudeza Visual, Estado Oculomotor y Fondo de Ojo. Óptica Lentes según la necesidad del paciente Farmacia Expendio de los principales productos oftalmológicos en el mercado 38 1.2 Análisis de las directrices actuales organizativas (26) La clínica VIDAVA’S perteneciente al sector privado de la salud, ubicado en la región norte – Lambayeque - Chiclayo, viene operando hace más de 10 años brindando la especialidad de Oftalmología al servicio de la población; trabajando de acorde a su misión, visión y valores establecidos por la gerencia a inicios de sus operaciones allá a inicios del 2010. Sin embargo, no cuentan con un plan estratégico que sostenga el desarrollo de la institución, así como un plan que los avale con miras al futuro entorno a un modo “Pandemia” ocasionada por la Covid-19, inmerso en nuestra sociedad (21). 1.2.1 Misión: La Misión establecida a inicio de sus operaciones se refiere a: “Ser un Clínica centrados en la prevención, diagnóstico y tratamiento de afecciones oculares, con un servicio de calidad, donde se incluya tecnologías para obtener tratamientos efectivos con excelentes resultados para brindar una mejor calidad de vida a todos sus pacientes” Se hizo un análisis de la misión inicial a partir de sus características que lo representan y sus criterios de evaluación según J.A. Pearce y R.B. Robinson Jr. en el 2005 39 Tabla 06: Análisis Misión (26) Componentes de Pearce Resultados del Análisis Inclusión de pacientes Si Servicios Si Sector No Tecnologías No Objetivos de la institución: supervivencia, crecimiento sostenido y rentabilidad No Erudición de la Institución Si Auto percepción de la Organización Si Autoconcepto de su imagen publica No Cavilación por los empleados No 1.2.2 Visión: La Visión establecida a inicio de sus operaciones es: “Posicionarnos dentro de las mejores clínicas oftalmológicas a nivel mundial, siendo así reconocidos dentro del país como la clínica especializada en Prevención, Diagnóstico y Tratamiento de la salud visual con tecnología de punta, personal altamente capacitado, como también motivado. Manteniendo firmemente nuestra política de calidad, mejoramiento e innovación” Se hizo un análisis a partir de las apreciaciones y criterios para la evaluación de la Visión propuesta por D’Alessio (2015), en función a su presente realidad donde se 40 incluye objetivos entorno a una medida del tiempo, con un alcance geográfico, y una descripción conocida por el sector ante una necesidad evidente por la organización Tabla 07: Análisis Visión Elementos de la Visión Resultados del análisis Ideología principal Si Visión en próximos años No Simple y concisa Si Ambiciosa y realista No Definida en un tiempo determinado No Alcance Geográfico Si Allegada por todos No Carácter de urgencia No Idea bien puesta No 1.2.3 Valores Los valores establecidos al inicio son: Principios éticos - Desarrollo de nuestro personal - Compromiso Social – Seguridad - Calidad-- Respeto por lo ambiental - Vocación de servicio - Lealtad institucional 41 1.2.4 Código de ética El código de ética está dirigido al personal en general de la institución, así como también a sus proveedores con el cual trabajan; por el cual fue elaborado con el fin de comunicar y transmitir los diferentes compromisos éticos: -Conducta honesta e integra -Tolerancia y respeto por los demás -Reserva de datos sobre los pacientes, y el buen uso de la información, según sea el caso. -Cumplimiento de las leyes y normativas vigentes. -Practicas justas. Imparciales y equitativas entorno a la atención del paciente -Oferta de productos y servicios de excelente calidad inmersos en una búsqueda constante de la innovación -Igualdad de oportunidades y respeto por la persona -Brindar un ambiente seguro y agradable en beneficio del paciente -Uso responsable de la tecnología 42 1.3 Cadena de valor de la clínica (26): / Fuente: Elaboración propia Figura 12 : Cadena de valor de la Clínica Vidavas A ct iv id ad es d e ap o y o Infraestructura y equipamiento medico Gestión de recursos humanos Tecnología e innovación Administración y finanzas F: Instalaciones y consultorios modernos con equipamiento de última tecnología D: Escaso espacio para implementación de nuevas áreas y servicios F: Recurso humano asistencial y administrativo especializado D: Ausencia de gestión del personal y condiciones laborales adecuadas F: Tecnología oftalmológica de última tecnología según especialidad D: Ausencia de proyectos de investigación F: Fortaleza Financiera y contable D: Ausencia de capacitación en temas administrativos, de costeos- reporte - tributación Valor para el paciente (Salud atendida y satisfacción del paciente A ct iv id ad es p ri m ar ia s Marketing Logística F: Buen programa de fidelización de la población accesitaria (Publicidad) D: Condiciones de trabajo agotadoras y desiguales F: Buena relación con proveedores D: Ausencia de espacio para almacenamiento de insumos y dispositivos médicos Admisión F: Personal calificado para la atención D: Deficiente gestión de citas Servicios de salud F: Servicios al alcance de la población accesitaria en relación a precio y calidad D: Ausencia de más áreas y servicios por falta de espacio Farmacia/óptica F: Calidad de productos e insumos oftálmicos de excelente aceptación y uso D: Ausencia de espacio e gestión de insumos Servicio de apoyo al Dx F: Equipos de tecnología de última generación D: Ausencia de espacio para más servicios 43 1.4 Conclusiones: La clínica oftalmológica VIDAVAS se distingue por ofrecer una amplia variedad de subespecialidades y servicios de calidad, respaldados por tecnología e innovación de vanguardia; no obstante, tras más de 12 años de operaciones, surge la necesidad de abordar una disonancia evidente entre su actual misión y visión de su enfoque estratégico. El análisis meticuloso revela que las declaraciones de misión y visión de VIDAVAS, concebidas en los inicios de sus operaciones, se han quedado rezagadas ante las transformaciones del entorno oftalmológico y las dinámicas del mercado actual. Esta desconexión compromete la adaptabilidad de la clínica y genera una falta de coherencia interna. En este contexto, se propone de manera imperativa una actualización integral de la misión y visión para situaciones posteriores; este cambio no solo se justifica por la necesidad de alinear la organización con las tendencias contemporáneas del sector oftalmológico, sino también por fortalecer la coherencia organizacional, tanto internamente como en sus interacciones externas. La propuesta de cambio no es simplemente un acto de revisión superficial, sino una iniciativa estratégica destinada a inspirar y comprometer a los miembros del equipo en una visión compartida y actualizada, al hacerlo, VIDAVAS no solo mejorará su capacidad de adaptación a los avances tecnológicos y las expectativas del paciente, sino que también reforzará su posición competitiva en el mercado. 44 La actualización de la misión y visión no solo es una respuesta necesaria a la evolución del entorno empresarial, sino también un paso vital para mantener la relevancia y la coherencia en la identidad de VIDAVAS. Al adoptar esta propuesta de cambio, la clínica no solo se asegurará de estar a la vanguardia en términos de atención oftalmológica, sino que también consolidará su posición como líder en el sector, ofreciendo una experiencia integral que responda a las demandas cambiantes de los pacientes y del mercado en general. 45 Capítulo II: Evaluación Externa Figura 13 Modelo secuencial del Proceso Estratégico, Fase Análisis externo: Un Enfoque de Gerencia. 3a ed. 2015 (16) 46 2.1 Situación del sector salud peruano: -El mundo se encuentra atravesando por uno de sus momentos más críticos de su historia a causa de la pandemia por la Covid- 19 dejando hasta la actualidad más de 253 millones personas infectadas y más de 5 millones de muertes alrededor del mundo. En nuestro país se registra más de 2 Millones de casos y más 200 mil muertes, convirtiéndolo en el país con la tasa de moralidad más alta de la región y en su momento la tercera más alta en el mundo (1). El Perú desde años atrás, se encuentra en una búsqueda constante de una reforma sanitaria que expanda el acceso a los servicios de salud de manera universal, sin embargo, en el proceso de la pandemia se puso en evidencia la precariedad de nuestro sistema entorno a los indicadores siendo estos la base del sostenimiento de una reforma en curso, como son la financiación y el desarrollo de las edificaciones. A 13 años desde que se implementó la reforma de la salud en el 2009, fueron emergiendo un sinnúmero de falencias en el marco de la formulación de políticas públicas de salud, legislación, financiamiento e implementación; afectando su funcionamiento, viabilidad, y sostenibilidad en el tiempo (23). Asimismo, con el fin de seguir ampliando para los servicios de salud en el Perú (Ley N° 29344) se creó en el 2009 el aseguramiento universal en salud (AUS), con el objetivo de permitir cambios en el sistema entorno a cobertura de toda la población, así como una igualdad para los asegurados de las instituciones públicas en el Perú. Durante los primeros años el financiamiento de la demanda se dio a través del SIS, este se ha ido incrementando eventualmente, teniendo ciertos 47 declives entre los años 2016-2019 (Imagen 1) y posteriormente para el año 2020 se tenía el 73% de afiliados al SIS (24) (Imagen 2) Figura 14: Presupuesto Inicial de SIS, 2004-2020 (millones de soles) Fuente: base de datos del Sistema – MEF (27) Figura 15: Asegurados del SIS, 2004-2020 en porcentajes Fuente: base de datos de la ENAHO, INEI (2004 - 2010) y MINSA (2011 – 2020) (27). En la actual administración, se ha subrayado que la salud en el Perú está mayormente privatizada, considerándose esto como una raíz de las deficiencias en 48 el sistema nacional de salud y la limitada accesibilidad de la población a servicios de salud de alta calidad. El sector privado de salud, en esta perspectiva, está vinculado principalmente a grandes clínicas, compañías de seguros, laboratorios farmacéuticos y cadenas de farmacias. Bajo esta concepción, generalmente no se incluye a médicos o profesionales de la salud que ejercen de forma independiente, ni a las boticas locales, ni tampoco a los propios ciudadanos. Desde una perspectiva internacional, la participación del sector privado en el ámbito de la salud puede abordarse en tres dimensiones fundamentales: financiamiento, organización/gestión y provisión de atención de salud. En este contexto, se engloban empresas privadas, ya sean clínicas grandes o pequeñas, cadenas de farmacias o boticas locales, así como a profesionales independientes y la propia ciudadanía. Esta ampliación conceptual da lugar a diferentes niveles de participación del sector privado en los sistemas nacionales de salud. La demanda de Salud privada Los datos de la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) revelan que antes de la pandemia, en el año 2019, el 21% de la población con algún problema de salud optó por buscar atención en servicios públicos, mientras que solo el 6.5% acudió a centros de salud privados y el 18.5% lo hizo en farmacias (50). Además, durante la última década, más del 50% de las personas no buscó atención en ningún establecimiento, siendo las razones principales la lejanía, la desconfianza, la percepción de mala calidad de atención, 49 la falta de necesidad o el uso de remedios caseros. Esta tendencia se incrementó hasta alcanzar el 70% durante la pandemia (50). Por otro lado, según la Superintendencia Nacional de Salud, en el año 2019, el 94% de los casi 49 millones de consultas en el país fueron atendidas por servicios públicos, mientras que solo el 6% correspondió al sector privado (Entidades Prestadoras de Salud - EPS). Este patrón se mantuvo en hospitalizaciones y atenciones de emergencia, donde la atención en servicios públicos prevaleció. A pesar de las restricciones impuestas por la pandemia en el año 2020, la atención pública continuó siendo mayoritaria. Oferta y gestión de los servicios privados En cuanto a la oferta de servicios de salud en el país, el sistema se encuentra dividido en cinco subsistemas, de los cuales cuatro son de naturaleza pública (Minsa/Gores, Essalud, FF. AA. PP. y otros) y el restante es el subsector privado. Sin embargo, se observan importantes limitaciones en la articulación entre estos subsistemas (50). Según el Registro Nacional de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (Renipress), existen un total de 23,897 IPRESS, abarcando hospitales, centros de salud, postas y servicios médicos de apoyo, con el 60.5% de ellas pertenecientes al sector privado (50). A pesar de la aparente mayor oferta privada, la distribución de camas de hospitalización revela que el 66% se encuentra en servicios públicos de salud. 50 Asimismo, el 95% del recurso humano, tanto asistencial como administrativo, labora en los servicios públicos, aunque su distribución no es óptima. Composición del sistema privado El sector o subsistema privado se compone de diversas Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPRESS), tanto lucrativas como no lucrativas, con una gama de complejidad que va desde menor a mayor. Estas están distribuidas en todo el territorio nacional, aunque se observa una alta concentración en Lima Metropolitana y otras ciudades significativas. Este sector se dedica a ofrecer servicios de salud a la población con capacidad de pago, a través de seguros privados de salud proporcionados por Instituciones Administradoras de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS). También atiende a la población sin capacidad de pago mediante servicios de salud ofrecidos por instituciones eclesiásticas y otras organizaciones sin fines de lucro (51). En relación con la participación privada en los servicios públicos, existen tres modalidades: las asociaciones público-privadas (APP), que representan el 0.04% del total de IPRESS públicas a nivel nacional; la oferta extrainstitucional (17 IPRESS) contratada por Essalud para fortalecer principalmente los servicios del primer nivel de atención; y la cogestión con la comunidad, que en el año 2017 abarcaba el 18% de las IPRESS públicas (1,772), mediante 746 comités locales de administración de salud (CLAS) distribuidos en 23 regiones del país. Esta última modalidad se concreta a través de convenios de cogestión entre los Gobiernos 51 regionales y locales con la comunidad organizada (CLAS), orientados a la gestión de las IPRESS y sus recursos para desarrollar el plan de salud local (50). Figura 16: Gasto destinado a salud per cápita, Perú (2000 – 2017) Fuente: Elaborado por la Unidad de Análisis de Situación de Salud, CDC, con base a la información del INEI, Gasto Destinado al Sector Salud, 2007-2017 (51). De acuerdo con la información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el informe "Gasto Destinado al Sector Salud, 2007-2017" (51), se observa un incremento constante en el gasto corriente en salud per cápita en soles durante el periodo comprendido entre 2007 y 2017. En cifras concretas, el gasto corriente per cápita en salud experimentó un aumento significativo, pasando de 375,0 soles en 2007 a 92,9 soles en 2017. Este incremento indica un compromiso continuo por parte del país en asignar recursos financieros 52 al sector salud, reflejando una priorización de la inversión en la atención y mejoramiento de los servicios de salud para la población. Figura 17: Gasto en salud, público y privado como porcentaje del PIB, Perú 2007- 2016 Fuente: Elaborado por la Unidad de Análisis de Situación de Salud, CDC, con base a la información del INEI, Gasto Destinado al Sector Salud, 2007-2017 (51). En el 2016, Perú invirtió 5,5% de su Producto Bruto Interno (PIB) en salud. De este porcentaje 2,3 puntos correspondían al gasto privado, mientras que 3,2 puntos correspondían al gasto público Comportamiento de entidades oftalmológicas en Chiclayo Según la información extraída del portal de SUSALUD referente a instituciones o empresas públicas, privadas o mixtas, creadas con fines de brindar servicios médicos basados en la rama de la oftalmología, se evidencian los siguientes resultados, sobre el departamento de Lambayeque, distrito de Chiclayo: 53 Institución Código Único Nombre del establecimiento PRIVADO 00030388 CENTRO MEDICO VINALI PRIVADO 00028633 VISION CUBA PRIVADO 00027962 NORVISION ESSALUD 00008835 HOSPITAL NAYLAMP PRIVADO 00028792 CENTRO MEDICO SALUD VIDA PRIVADO 00008151 CLÍNICA METROPOLITANA PRIVADO 00031342 SAMA OCUPACIONAL PRIVADO 00031690 CLINICA UNIVERSITRIA - USAT PRIVADO 00013579 CLINICA DE OJOS GMR PRIVADO 00030057 CLINICA AUNA SEDE CHICLAYO PRIVADO 00013682 SALUS LABORIS PRIVADO 00012457 CLINICA PROVIDA PRIVADO 00008229 SERVIMEDICOS S.A.C. PRIVADO 00029215 SAN AGUSTIN MEDICAL CENTER PRIVADO 00031615 SERVISALUD PRIVADO 00008730 BM CLINICA PRIVADO 00032807 CENTRO MEDICO AMISTAD Y SALUD SANIDAD DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU 00011833 HOSPITAL REGIONAL POLICIAL CHICLAYO PRIVADO 00030390 CENTRO MEDICO BICENTENARIO PRIVADO 00016192 CLÍNICA CHICLAYO S.A PRIVADO 00021954 PROVISUAL OFTALMOLOGIA Y SALUD OCULAR PRIVADO 00027686 LABORAX PRIVADO 00029011 INKAMAY SALUD CHICLAYO PRIVADO 00032274 CENTRO OFTALMOLOGICO DEL NORTE GOBIERNO REGIONAL 00004317 HOSPITAL REGIONAL DOCENTE LAS MERCEDES PRIVADO 00026961 CLINICA DE OJOS GMR ESSALUD 00008836 POLICLINICO CHICLAYO OESTE PRIVADO 00029564 LIDER MEDICA PRIVADO 00008750 CLINICA DEL PACIFICO S.A PRIVADO 00026707 CLÍNICA OFTALMOLÓGICA VIDAVAS SAC Según la tabla 8, se expone el total de 30 entidades prestadoras de servicios de oftalmológicos dentro de la ciudad de Chiclayo, la misma que se constituye como el contexto de estudio, en tanto se puede identificar que solo existen tres tipos de Instituciones Oftalmológicas dentro del contexto, siendo las identificadas: Privadas, del sector particular y el Gobierno regional en Tabla 08: Entidades oftalmológicas en Chiclayo Fuente: Autoría propia 54 compañía de la Sanidad de la Policía nacional del Perú, ambas pertenecientes al sector estatal, lo que se puede reconocer, que existen al menos los tres tipos de instituciones principales. Figura 18 Gráfica circular sobre los tipos de instituciones Oftalmológicas de Chiclayo Fuente: Autoría propia Lo mostrado en la figura 18 permite identificar la participación de los 3 tipos de instituciones que existen en la localidad de Chiclayo, siendo las clínicas pertenecientes al sector privado las que mayor presencia tienen como una participación del 89.6%, en comparación a las entidades pertenecientes al gobierno regional que muestran una participación del 6.8%, así como de las entidades pertenecientes a la Sanidad de la Policía Nacional del Perú que se representan por un 3.4% de participación . Esto permite deducir, que las clínicas particulares tienen una mayor presencia dentro de la localidad de Chiclayo en comparación con las entidades pertenecientes al sector estatal, además de ello es posible reconocer, que al ser mayor el número de identidades particulares se representa como un mayor número de competencias para la clínica VIDAVAS, Permitiendo en 89.6 % 6.8% 3.4 % Instituciones Oftalmológicas en Chiclayo PRIVADO GOBIERNO REGIONAL SANIDAD DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU 55 tal forma al investigador puede reconocer mediante este sondeo el número promedio de identidades con las cuales compite en el mercado oftalmológico. Figura 19: Gráfica circular sobre la clasificación de las instituciones Oftalmológicas de Chiclayo Fuente: Autoría propia La figura número 19 por su parte es la representación gráfica sobre la clasificación de las Instituciones oftalmológicas pertenecientes a la localidad de Chiclayo, siendo en división un total de 6 tipos de calificaciones sobre las cuales se pueden ubicar dichas instituciones, Siendo los consultorios médicos y de otros profesionales de la salud los que mayor participación presentan con un valor de 35%, siendo consecuentemente, los centros de salud médicos y los centros de salud especializados, las entidades que presentan un 22% de participación respectivamente, y los centros de salud con camas de internamiento los que menor presencia muestran con un total de 4%. Esto se puede interpretar, que pese a que los centros de salud con 22% 35% 8% 22% 4% 9% Clasificación CENTROS MEDICOS ESPECIALIZADOS CONSULTORIOS MEDICOS Y DE OTROS PROFESIONALES DE LA SALUD HOSPITALES O CLINICAS DE ATENCION GENERAL CENTROS DE SALUD O CENTROS MEDICOS CENTROS DE SALUD CON CAMAS DE INTERNAMIENTO POLICLINICOS 56 camas de internamiento suelen ser las entidades que mayor requerimiento presentan, son las que más escases presentan, siendo un elemento destacable como ventaja comparativa en proporción a la competencia con la clínica VIDAVAS. Figura 20: Gráfica circular sobre las categorías de las instituciones Oftalmológicas de Chiclayo Fuente: Autoría propia De la figura 20 que subdividen a las entidades prestadoras de servicio de salud en Chiclayo por medio de categorías identifico que el 37% de las entidades pertenecen a la categoría I-3, representando a los centros de salud médicos y de especialización policlínico y un 27% perteneciente a la categoría II-2, que por su parte representan los hospitales clínicas con mayor especialización, otro 23% sobre el sector II-E, que se representa por la agrupación de hospitales y clínicas dedicadas a la atención especializada en la rama oftalmológica, y como valor menos participativo un 3% de entidades que no están categorizadas, Se interpreta que según las resoluciones ministerial N.º 546 del Ministerio de Salud, las categorías de las instituciones de 3% 23% 7% 37% 27% 3% Categoria II-2 II-E I-4 I-3 I-2 Sin Categoría 57 su sector se clasifican de acuerdo a sus niveles de complejidad, de modo que en tanto mayor sea tu especialización y complejidad mejor calificación tendrán, siendo así, que se puede reconocer que en la ciudad de Chiclayo, más del 50% las instituciones oftalmológicas, muestran una especialización notable, esto permite reconocer que la competitividad en este nicho de mercado es consistente, dado que la mayoría de estas entidades oftalmológicas muestran características funcionales y de alta capacidad resolutiva que les otorgan trechos de diferencia en función a sus similares. Tabla 09: Principales entidades oftalmológicas de la ciudad de Chiclayo Nombre del establecimiento Inicio de Actividad RUC CENTRO MEDICO VINALI 26/04/2021 20543542157 VISION CUBA 15/10/2019 10449909416 NORVISION 01/07/2019 10166613413 HOSPITAL NAYLAMP 19/10/1999 20131257750 CENTRO MEDICO SALUD VIDA 01/12/2003 20186862954 CLÍNICA METROPOLITANA 01/10/2006 20394723259 SAMA OCUPACIONAL 15/04/2021 20607687634 CLINICA UNIVERSITRIA - USAT 06/12/2021 20395492129 CLINICA DE OJOS GMR 01/12/2009 20480759754 CLINICA AUNA SEDE CHICLAYO 17/05/2021 20546292658 SALUS LABORIS 12/07/2006 20512609458 CLINICA PROVIDA 01/04/2011 20480089333 SERVIMEDICOS S.A.C. 12/12/1997 20394674371 SAN AGUSTIN MEDICAL CENTER 02/11/2020 20606603518 SERVISALUD 26/01/2021 20606641371 BM CLINICA 03/07/2009 20480657323 CENTRO MEDICO AMISTAD Y SALUD 09/05/2022 20607855391 HOSPITAL REGIONAL POLICIAL CHICLAYO 11/08/1978 20504380077 CENTRO MEDICO BICENTENARIO 06/02/2021 20605955771 CLÍNICA CHICLAYO S.A 24/08/1972 20103324948 PROVISUAL OFTALMOLOGIA Y SALUD OCULAR 01/02/2016 10167077981 LABORAX 23/11/2017 15438355216 INKAMAY SALUD CHICLAYO 09/09/2019 20544623525 CENTRO OFTALMOLOGICO DEL NORTE 07/01/2019 20601978084 HOSPITAL REGIONAL DOCENTE LAS MERCEDES 01/01/1851 20437274518 CLINICA DE OJOS GMR 01/12/2009 20480759754 POLICLINICO CHICLAYO OESTE 01/05/1995 20131257750 LIDER MEDICA 17/12/2019 20601443091 58 CLINICA DEL PACIFICO S.A 20/06/1992 20103269319 CLÍNICA OFTALMOLÓGICA VIDAVAS SAC 39526 20480351089 Fuente: Autoría propia De la tabla 9 que muestra las denominaciones de razón social, Ruc y la fecha de inicio de las actividades de las diferentes entidades que ofrecen servicios oftalmológicos pertenecientes a la ciudad de Chiclayo, teniendo como percepción propia de investigador una tendencia creciente progresiva de aparición de nuevos competidores que presentan un nivel de desempeño aceptable que las clínicas ya establecidas en la ciudad como lo es la clínica oftalmológica VIDAVAS; lo que da como resultado un sector altamente competitivo y dinámico que obliga a innovar constantemente nuestra tecnología y servicio de calidad de atención y experiencia del paciente. 2.2 Tendencias a nivel global: La pandemia llego para posicionarse en la sociedad, marcando un hito en la historia transformando la vida cotidiana de millones de personas alrededor del mundo; empezando la tendencia de la aparición de nuevos medios de digitalización y avances tecnológicos dejando atrás lo “ordinario” y lo “común” haciendo referencia a la manera de como veíamos las cosas antes de la pandemia. Uno de los sectores con mayor transformación por la pandemia del COVID-19, ha sido el sector salud, transformando radicalmente el sector; empezando a surgir aplicaciones de tecnologías innovadoras, dejando una ventana abierta para nuevos retos y oportunidades en el ámbito de la salud digital. A raíz de estos cambios se empezaron a utilizar nuevas soluciones y desarrollos en un proceso de adaptación a las circunstancias dadas, enfocándose en la prevención, el autocuidado y la teleasistencia (remota) en el contexto de monitorización y 59 asistencia; donde se incluye netamente la telemedicina cuando se requiere la intervención de un profesional de la salud, monitorizando al paciente con el uso de las aplicaciones innovadoras como “Lot y Wearables” entorno a la evaluación, triaje y diagnóstico (25). Tendencias en Salud Digital relacionadas al Sector Privado en Salud Tendencia de Transformación Digital en Salud: La transformación digital en salud representa la transición hacia el uso generalizado de tecnologías digitales en la prestación de servicios de atención médica. Incluye la implementación de sistemas electrónicos de registros médicos, telemedicina y otras soluciones digitales para mejorar la eficiencia y accesibilidad en el sector salud. La transformación digital en el sector salud, catalizada por la pandemia, implica la adopción de tecnologías innovadoras, como la telemedicina y aplicaciones de salud digital, para mejorar la prevención, el autocuidado y la asistencia médica remota. Impacto en la región Lambayeque: Esta tendencia permitirá a los proveedores de salud en Lambayeque adoptar tecnologías innovadoras, como la telemedicina, para mejorar la atención médica, especialmente en áreas remotas. La implementación de registros médicos electrónicos facilitará la gestión de la información del paciente, mejorando la calidad y continuidad de la atención. 60 Profundización Técnica:  Implementación de sistemas de Historias Clínicas Electrónicas (HCE) específicas para oftalmología.  Integración de herramientas de teleoftalmología para realizar consultas a distancia y diagnósticos oculares remotos.  Adopción de plataformas de gestión de citas y seguimiento de pacientes para optimizar la atención. Impacto Específico:  Mejora en la accesibilidad a la atención oftalmológica, especialmente en zonas remotas de Lambayeque.  Eficiencia en la gestión de datos clínicos, facilitando la colaboración entre profesionales y agilizando los procesos administrativos. Tendencia de Herramientas Inteligentes y Salud Digital: La incorporación de herramientas inteligentes en salud digital, como aplicaciones móviles y asistencia virtual, busca proporcionar soluciones personalizadas e innovadoras para el cuidado de la salud. La incorporación de herramientas inteligentes en salud digital implica el uso de tecnologías avanzadas, como aplicaciones móviles, asistencia virtual y análisis de datos, para personalizar y optimizar la atención médica. Estas herramientas buscan mejorar la experiencia del paciente y la eficiencia en la prestación de servicios. Impacto en la región Lambayeque: 61 El sector privado de salud en Lambayeque puede beneficiarse al adoptar aplicaciones móviles y asistencia virtual para ofrecer servicios personalizados. Estas herramientas mejorarán la interacción con los pacientes, permitiendo un monitoreo más eficiente de la salud y facilitando la comunicación entre pacientes y proveedores. Profundización Técnica:  Desarrollo de aplicaciones móviles especializadas para monitoreo ocular y educación del paciente.  Implementación de asistentes virtuales basados en inteligencia artificial para consultas preliminares y seguimiento de tratamientos.  Incorporación de análisis de datos avanzados para personalizar tratamientos oftalmológicos. Impacto Específico:  Mejora en la adherencia al tratamiento mediante la interacción constante con los pacientes a través de aplicaciones móviles.  Mayor eficacia en la detección temprana de enfermedades oculares mediante análisis inteligentes de datos clínicos. Tendencia Big Data, Machine Learning en Salud Digital: Tendencias emergentes, como Big Data, Machine Learning, Internet de las Cosas, Computación en la Nube, Realidad Aumentada y Virtual, e Inteligencia Artificial, están remodelando la forma en que se proporcionan y reciben los servicios de salud. 62 Las nuevas tendencias en salud digital, como Big Data, Machine Learning, Internet de las Cosas, Computación en la Nube, Realidad Aumentada y Virtual, e Inteligencia Artificial, están redefiniendo la forma en que se proporcionan y reciben los servicios de salud, mejorando la eficiencia y personalización. Impacto en la región Lambayeque: La adopción de estas tendencias permitirá al sector privado en Lambayeque fortalecer sus procesos y ofrecer servicios más avanzados. La recopilación y análisis de datos mejorarán la precisión diagnóstica, mientras que la realidad aumentada y la inteligencia artificial ofrecerán soluciones innovadoras en la atención médica. Profundización Técnica:  Implementación de sistemas basados en Big Data y Machine Learning para análisis predictivo de patologías oculares.  Integración de dispositivos de Internet de las Cosas (IoT) para la monitorización remota de pacientes con enfermedades crónicas oculares.  Utilización de plataformas en la nube para el intercambio seguro de información médica. Impacto Específico:  Diagnósticos más precisos y tempranos gracias a la capacidad predictiva de las tecnologías de Big Data y Machine Learning.  Mayor eficiencia en la atención mediante la monitorización remota de pacientes, reduciendo la necesidad de visitas presenciales. 63 Tendencia de Macrotendencias Identificadas por EY Parthenon (2,5,7): Las macrotendencias identificadas, como el enfoque en la experiencia del cliente, la valoración de la asequibilidad, modelos dinámicos de entrega de servicios, servicios basados en datos, consolidación y convergencia, están impactando la forma en que se estructuran y ofrecen los servicios de salud. Las macrotendencias identificadas por EY Parthenon, como el enfoque en la experiencia del cliente, valor y asequibilidad, modelos dinámicos de entrega de servicios, servicios basados en datos, consolidación y convergencia, están revolucionando la estructura y prestación de servicios de salud. Profundización Técnica:  Implementación de sistemas centrados en la experiencia del paciente, con interfaces amigables y acceso en línea a informes y resultados.  Desarrollo de modelos de atención dinámicos, permitiendo la prestación de servicios oftalmológicos de manera remota y presencial según la necesidad.  Utilización de servicios basados en datos para ofrecer tratamientos personalizados y adaptados a las condiciones de salud individuales. Impacto Específico:  Mejora en la satisfacción del paciente al proporcionar opciones digitales centradas en su experiencia.  Mayor eficacia en la atención gracias a modelos flexibles que se adaptan a las circunstancias específicas de Lambayeque. 64 Impacto en la región Lambayeque: Estas macrotendencias proporcionan oportunidades para que el sector privado en Lambayeque mejore la experiencia del paciente, ofrezca servicios más accesibles y adopte modelos de entrega flexibles. La consolidación permite una atención integral, adaptándose a las expectativas cambiantes de los usuarios. Tendencia de Evolución del Modelo de Atención en Salud: La evolución hacia la atención centrada en el paciente, la teleasistencia y la incorporación de tecnologías avanzadas está cambiando la forma en que se entrega la atención médica. La evolución del modelo de atención en salud implica un cambio hacia enfoques más centrados en el paciente, la teleasistencia y la integración de tecnologías avanzadas para mejorar la accesibilidad y eficacia de la atención médica. Impacto en la región Lambayeque: El sector privado en Lambayeque deberá adaptarse a un modelo de atención centrado en el paciente, incorporando teleasistencia y tecnologías avanzadas. Esto garantizará una atención más personalizada y eficiente, alineándose con las expectativas modernas de los pacientes. Profundización Técnica: Integración de teleasistencia oftalmológica en el modelo de atención, permitiendo consultas virtuales y seguimiento remoto. Adopción de tecnologías avanzadas, como realidad aumentada, para procedimientos oftalmológicos guiados por imágenes. 65 Implementación de inteligencia artificial para agilizar procesos de diagnóstico y tratamiento. Impacto Específico: Mayor accesibilidad a la atención oftalmológica para la población de Lambayeque, reduciendo barreras geográficas y mejorando la cobertura. Mejora en la eficiencia de los procedimientos oftalmológicos mediante la integración de tecnologías innovadoras. Tendencia de Adopción de Soluciones Integradas: La adopción de soluciones integrales, combinando tecnologías de la información y la comunicación con avances tecnológicos, impulsa la eficiencia operativa y la calidad de los servicios. La adopción de soluciones integradas implica la combinación de tecnologías de información y comunicación con avances tecnológicos para mejorar la eficiencia operativa y la calidad de los servicios de salud. Impacto en la región Lambayeque: La implementación de soluciones integradas en el sector privado de Lambayeque optimizará proc