MBA EN GESTIÓN DE SALUD PROCESO ESTRATÉGICO PARA BENEPLUS TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GESTIÓN EN SALUD ESTELITA ELENA AGUIRRE ARTEAGA JAIME ENRIQUE JUAREZ COSSIO JOSE LUIS NUÑEZ BARRERA EVELYN AMARILIS ORE SANCHEZ LIMA - PERÚ 2023 ASESOR PhD. José Alejandro Josan Aguilar. JURADO DE TESIS MG. JUAN O´BRIEN CACERES PRESIDENTE MG. CECILIA MELBA MA CARDENAS VOCAL MG. JUAN JORGE RODRIGUEZ ABAD SECRETARIO (A) DEDICATORIA ESTELITA ELENA AGUIRRE ARTEAGA A mi madre que me enseñó la perseverancia. A mi esposo, por su constante apoyo. A mis hijos, por la creatividad que transmiten a mi vida. AGRADECIMIENTOS. A Dios por facilitarme los medios para lograr mis proyectos. DEDICATORIA JAIME ENRIQUE JUAREZ COSSIO A mis padres, que sin ellos no hubiera logrado una meta más en la vida profesional, por el tiempo que estuvieron conmigo, compartiendo experiencias, conocimientos y consejos. A mi esposa, quién cada día con su perseverancia me ha enseñado a conocer mis fortalezas. A mis hijos, por ser el motivo de vida, para cada día ser mejor. A todos mis amigos, que sin su apoyo y ánimo no hubiera logrado esta meta. AGRADECIMIENTOS. A Dios, por ser la fuente de toda sabiduría. DEDICATORIA JOSE LUIS NUÑEZ BARRERA A mis padres, por ser el cimiento de mis logros profesionales. A Natalia por su comprensión y apoyo en este desafío profesional. A mis hijos, por ser mi motivación y hacer más grato el esfuerzo realizado. AGRADECIMIENTOS. A Dios, guiándome con su luz por el camino de mis proyectos. A nuestros compañeros y maestros del MBA, gracias a quienes esta experiencia fue más enriquecedora. DEDICATORIA EVELYN AMARILIS ORE SANCHEZ A mi adorada madre; quien es mi ejemplo de fortaleza, perseverancia y amor. A mis amados hermanos; quienes me brindan su apoyo incondicional. A Tota; por su compañía incondicional durante todas las clases. En especial a Alexy del Carmen que me enseña que sólo se debe mirar para adelante. AGRADECIMIENTOS. A Dios; por su infinita bondad conmigo. A Amarilis Belisa; por su abnegada dedicación y esfuerzo a lo largo de mi vida. A mis amigos de la maestría; por las experiencias compartidas. FUENTES DE FINANCIAMIENTO. Tesis Autofinanciada TABLA DE CONTENIDOS Resumen Abstract CAPÍTULO I: El Proceso Estratégico: Una Visión General 1 1. Situación General de Beneplus 8 1.1 Situación General 8 CÁPITULO II: Antecedente, visión, misión, valores y código de ética. 11 2.1 Antecedente. 11 2.2 Declaración de la Visión. 12 2.3 Declaración de misión. 13 2.4 Declaración de propósito. 13 2.5 Valores corporativos 14 2.6 Código de Ética. 14 CÁPITULO III: Evaluación Externa 16 3.1 Análisis del entorno PESTE 16 3.1.1 Fuerzas Política, gubernamental y legal: 16 3.1.2 Fuerzas económicas y financieras. 22 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas. 25 3.1.4 Fuerza Tecnológica y científica 34 3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales 34 3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) 35 3.3 Población objetivo. 36 3.4 La Organización y sus Competidores. 38 3.4.1 Poder de negociación con los proveedores. 38 3.4.2 Poder de negociación de los compradores. 39 3.4.3 Amenaza de los sustitutos. 40 3.4.4 Amenaza de los entrantes. 41 3.4.5 Rivalidad de los competidores. 42 3.4.6 Cadena de Valor. 43 3.5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC). 45 3.6 Matriz perfil referencial (MPR) 46 3.6.1 El sistema de salud primario de España. 47 3.6.2 Sistema de salud primario de Canadá. 49 3.6.3 Sistema de salud primario de Cuba. 51 3.6.4 Sistema de salud primario de Chile. 53 CÁPITULO IV: Evaluación Interna 55 4.1 Análisis Interno AMOFHIT 55 4.1.1 Administración y gerencia (A). 55 4.1.2 Marketing, ventas e investigación de mercado (M) 58 4.1.3 Operaciones, logística e infraestructura (O) 59 4.1.4 Finanzas y Contabilidad (F) 66 4.1.5 Recursos Humanos (H) 70 4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) 71 4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) 71 4.2 Matriz de Evaluación del análisis Interno (MEFI) 71 CAPÍTULO V: Objetivos a Largo Plazo 73 5.1 Objetivo de Largo Plazo (OLP) 73 5.1.1 Objetivo a largo plazo 1 (OLP 1) 73 5.1.2 Objetivo de largo plazo 2 (OLP 2) 73 5.1.3 Objetivo de largo plazo 3 (OLP 3) 74 5.1.4 Objetivo de largo plazo 4 (OLP 4) 74 5.1.5 Objetivo de largo plazo 5 (OLP 5) 75 CAPÍTULO VI: Identificación y selección de estrategias. 76 6.1 Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA). 76 6.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA). 80 6.3 Matriz de Boston Consulting Group (BCG) 83 6.4 Matriz Interna Externa (IE). 84 6.5 Matriz de la Gran Estrategia. (GE) 86 6.6 Matriz de Decisión Estratégica 87 6.7 Matriz de Estrategias versus objetivos de Largo Plazo 88 6.8 Matriz de Prueba Estratégica o Matriz de Rumelt (MR) 91 6.9 Matriz de Ética. (ME) 92 CAPÍTULO VII: Implementación Estratégica. 94 7.1 Objetivos a Corto Plazo (OCP). 94 7.2 Recursos asignados a los OCP. 98 7.3 Políticas para las estrategias retenidas. 100 7.4 Estructura organizacional. 103 7.5 Cartera de servicios propuestos. 106 CAPÍTULO VIII: Evaluación estratégica 112 8.1 Las perspectivas de control. 112 8.1.1 Aprendizaje interno. 113 8.1.2 Procesos. 114 8.1.3 Clientes. 114 8.1.4 Finanzas. 114 8.2 Mapa estratégico para la organización. 115 8.3 El Tablero de Control Balanceado BSC. 118 8.4 Resultado financiero 121 CAPÍTULO IX: Competitividad del sector. 124 9.1 Análisis Competitivo de la Organización. 124 9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Organización 126 9.3 Identificación y Análisis de Potenciales Clústeres. 126 9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres. 127 CAPÍTULO X: Conclusiones y recomendaciones 128 10.1 Conclusiones Finales del Plan Estratégico 128 10.2 Recomendaciones Finales del Plan Estratégico 131 10.3 Futuro de la organización 133 LISTA DE TABLAS Tabla 1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) 36 Tabla 2 Matriz perfil de competidores de Beneplus en relación con el cumplimiento de elementos esenciales de APS 46 Tabla 3 Matriz perfil referencial de Beneplus con relación al cumplimiento de elementos esenciales de APS. 54 Tabla 4 Tarifario de cartera de servicios actual de Beneplus 62 Tabla 5 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) 72 Tabla 6 Matriz FODA de Beneplus 79 Tabla 7 Matriz PEYEA para Beneplus 80 Tabla 8 Ventas anuales y porcentaje de ventas de los servicios por Beneplus 83 Tabla 9 Matriz de decisión estratégica (MDE) 88 Tabla 10 Estrategias retenidas para Beneplus 88 Tabla 11 Matriz de estrategias versus objetivos a largo plazo (MEOLP) 89 Tabla 12 Matriz de prueba estratégica para Beneplus (MR) 92 Tabla 13 Matriz de ética de Beneplus (ME) 93 Tabla 14 OLP1 con sus OCP 95 Tabla 15 OLP2 con sus OCP 95 Tabla 16 OPL3 con sus OCP 96 Tabla 17 OLP4 con sus OCP 97 Tabla 18 OLP5 con sus OCP 97 Tabla 19 OLP1 con sus recursos asignados a su OCP 98 Tabla 20 OLP2 con sus recursos asignados a su OCP 99 Tabla 21 OLP3 con sus recursos asignados a su OCP 99 Tabla 22 OLP4 con sus recursos asignados a su OCP 100 Tabla 23 OLP5 con sus recursos asignados a su OCP. 100 Tabla 24 Matriz de políticas versus estrategias retenidas de Beneplus 102 Tabla 25 Perspectivas y OCP alineados 113 Tabla 26 Balanced Score Card (BSC) 119 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo secuencial del proceso estratégico 2 Figura 2 Relación entre PNA y APS 6 Figura 3 Sistema de Salud Peruano 18 Figura 4 Variación del PBI en el Perú 23 Figura 5 Presupuesto destinado para el sector salud en Piura 24 Figura 6 Ejecución del presupuesto en salud del gobierno regional y local Piura 2022 25 Figura 7 Establecimientos de salud del PNA en el distrito de Sullana 28 Figura 8 Establecimiento de salud del PNA con capacidad instalada inadecuada por departamento 2021 29 Figura 9 Centros de promoción y vigilancia comunal 2021 31 Figura 10 Cadena de valor de Beneplus 44 Figura 11 Indicadores de satisfacción del usuario del centro de salud El Greco 49 Figura 12 Organigrama actual de Beneplus 57 Figura 13 Plano de distribución de ambientes 61 Figura 14 Flujograma de atención de Beneplus 63 Figura 15 Proceso productivo de Beneplus 65 Figura 16 Ventas de servicios recuperativos de Beneplus periodo 2020-2022 67 Figura 17 Estado de resultados integrales 2021-2022 68 Figura 18 Porcentaje de ingreso por servicio recuperativo 2022 69 Figura 19 Flujo de caja libre sin aplicar el presente proceso estratégico en Beneplus 70 Figura 20 Matriz PEYEA de Beneplus en el plano cartesiano 81 Figura 21 Matriz BCG de Beneplus 84 Figura 22 Matriz interna externa para Beneplus 85 Figura 23 Matriz de la gran estrategia para Beneplus 86 Figura 24 Nueva estructura organizacional para Beneplus 105 Figura 25 Nuevo personal y remuneraciones de Beneplus 106 Figura 26 Mapa estratégico para Beneplus 117 Figura 27 121 Figura 28 Flujo de caja 2023-2027 al aplicar el presente proceso estratégico en Beneplus 122 Figura 29 123 LISTA DE SIGLAS AMOFHIT Administración, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informática y tecnología APS Atención primaria de la Salud AP Atención primaria BANI Entorno Frágil Ansiedad No lineal Incomprensible BSC Balanced Score Card BPM Business Process Management CPVC Centro de promoción y vigilancia comunal DIRESA Dirección Regional de Salud EsSalud El Seguro Social de Salud EPS Entidades prestadora de Salud IAFAS Instituciones Administradoras de Fondos de Aseguramiento en Salud INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática IPRESS Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud I+D+i Investigación, desarrollo e innovación MBCG Matriz Boston Consulting Group MDE Matriz de Decisión estratégica MEF Ministerio de Economía y Finanzas MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos MEOLP Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo MFODA Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas MGE Matriz Gran Estrategia MIE Matriz Interna Externa MINAM Ministerio del Ambiente MINSA Ministerio de Salud MPC Matriz de Perfil Competitivo MPEYEA Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción MPR Matriz de Perfil de Referencial NPS Net Promoter Score OCP Objetivos a Corto Plazo OCDE Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos OLP Objetivos a Largo Plazo OMS Organización Mundial de la Salud OPS Organización Panamericana de la Salud PBI Producto Bruto Interno PEA Población Económicamente Activa PESTE Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas PNA Primer Nivel de Atención SBS Sociedad de Beneficencia de Sullana SIS Seguro Integral de Salud SISOL Sistema Metropolitano de la Solidaridad SUSALUD Superintendencia Nacional de Salud TIC Tecnologías de la Información y Comunicaciones VUCA Entorno Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad RESUMEN El enfoque de la atención primaria de la salud (APS) tiene como objetivo garantizar el mayor nivel de salud y bienestar de forma equitativa mediante la atención centrada en las necesidades del paciente, va desde la promoción y la prevención hasta rehabilitación y cuidados paliativos, con tres principios básicos que son la participación comunitaria, intersectorialidad y descentralización (OMS, 2008). Cabe destacar que la APS debe tener un alto grado de flexibilidad para poder adaptarse a las circunstancias sociales, económicas y políticas de cada país (Zurro M, 2003). En el año 2020, nace Beneplus, siendo una unidad de negocio de la Sociedad de Beneficencia de Sullana (SBS), como un establecimiento de salud de primer nivel de atención. Debido a la pandemia causada por la COVID 19, se vio la necesidad de enfocar e implementar la APS en este establecimiento dirigida a todos los niveles socio económicos, sin dejar de lado a la población más vulnerable. La presente tesis desarrolla el proceso estratégico de Beneplus; cuya visión al año 2027, es contribuir al desarrollo de la APS en el distrito de Sullana. Para lograr este propósito se ha desarrollado el siguiente plan estratégico de forma secuencial. Dentro del cual se desarrollan diferentes análisis y matrices, para seleccionar las estrategias que contribuyen para que esta unidad de negocio logre tan ansiada visión. Adicionalmente el presente proyecto servirá para que organizaciones como Beneplus sean instituciones sostenibles y coopere para desarrollar un sistema de salud nacional basado en la APS. Palabras clave: Atención primaria de la salud, plan estratégico, unidad de negocio, sociedad de beneficencia, sostenible. ABSTRACT The primary health care (PHC) approach aims to ensure the highest level of health and well-being in an equitable manner through care centered on the needs of the patient, ranging from promotion and prevention to rehabilitation and palliative care, with three basic principles that are community participation, intersectorality and decentralization (OMS, 2008). It should be noted that PHC must have a high degree of flexibility to adapt to the social, economic, and political circumstances of each country (Zurro M, 2003). In 2020, Beneplus was born, being a business unit of the Sociedad de Beneficence de Sullana (SBS), as a first-level health care facility. Due to the pandemic caused by COVID 19, there was a need to focus and implement PHC in this center aimed at all socioeconomic levels, without leaving aside the most vulnerable population. This thesis develops the strategic process of Beneplus; whose vision for the year 2027 is to be a benchmark in PHC in the district of Sullana recognized by MINSA. To achieve this purpose, the following strategic plan has been developed sequentially. Within which different analyzes and matrices are developed, to select the strategies that contribute for this business unit to achieve such a long-awaited vision. Additionally, this project will help organizations like Beneplus to be sustainable institutions and cooperate to develop a national health system based on PHC. KEY WORDS: Primary health care, strategic plan, business unit, charity, sustainable. 1 CAPÍTULO I: El Proceso Estratégico: Una Visión General Para que una organización logre la visión deseada, que es la meta que desea alcanzar en el futuro, tiene que desarrollar de manera secuencial y progresiva un conjunto de actividades, que es el proceso estratégico. El cual tiene tres etapas: Primera etapa: La formulación o planificación, en la cual se identifican y establecen las estrategias necesarias juntamente con la formulación de manera inductiva de objetivos a largo plazo (OLP) permitirán que la organización desde su situación actual; usualmente poco favorecedora, logre la posición futura deseada. Segunda etapa: La implementación, donde se materializan las estrategias retenidas en la etapa anterior a través de los objetivos a corto plazo (OCP), la asignación adecuada de recursos, las políticas a seguir por la institución y la estructura organizacional; por lo tanto, es una etapa crucial en el proceso estratégico. Tercera etapa: La evaluación y control, se realiza a lo largo de todo el proceso estratégico para monitorizar la realización de todas las actividades planteadas, finalmente se refleja en el mapa estratégico y el tablero de control de mando (BSC). Este proceso estratégico se elaboró con la participación de todos los colaboradores internos de Beneplus, liderado por el director médico quien gestionó que todo su personal administrativo, personal de apoyo y sobre todo el personal asistencial se involucre en este proceso; por lo tanto, es de vital importancia la retroalimentación continua de todos los involucrados para mejorar los procesos. En la presente tesis se desarrolla el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico para Beneplus (Figura 1). 2 Figura 1 Modelo secuencial del proceso estratégico Nota. Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, por F. A. D´Alessio, 2008. México 3 Este modelo parte con el análisis de la realidad actual, que se desarrolla dentro del capítulo III y IV, para luego formular los cuatro pilares que se describen en el capítulo II los cuales guiarán todo el proceso estratégico de Beneplus; los cuales son: la concepción de la visión y misión deseada, la constitución de los valores organizacionales y el código de ética. Adicionalmente se establece el sentido de propósito ya que es la fuerza que impulsará a Beneplus para cumplir todo este proceso. Luego se inicia la etapa de evaluación externa mediante el análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas (PESTE) para determinar el impacto que tiene el entorno en Beneplus. De esa manera se identificarán las oportunidades a aprovechar y las amenazas a minimizar por esta unidad de negocio y mediante la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) se evalúa el grado de respuesta e impacto de esta institución. Para comparar a Beneplus con sus competidores; mediante los factores clave de éxito que se determinarán, y establecer su ventaja competitiva en este sector se realizará la matriz de perfil competitivo (MPC) y la matriz de perfil referencial (MPR). Seguidamente, mediante el análisis de administración, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informática y tecnología (AMOFHIT) que involucra un análisis sistémico de todas las unidades y sus procesos; es decir, se valora el intorno de Beneplus para identificar las fortalezas a capitalizar y las debilidades a neutralizar de esta unidad de negocio para luego mediante la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) e evalúa el grado de respuesta e impacto de esta institución. En ese sentido, se hallará y valorará las conexiones entre el entorno e intorno de Beneplus. 4 En la etapa siguiente de este proceso estratégico se establecen los objetivos a largo plazo (OLP) que deben estar estrechamente relacionados con las estrategias retenidas y los objetivos a corto plazo (OCP), teniendo en cuenta que su cumplimiento permitirá alcanzar el éxito organizacional. Las estrategias propuestas para Beneplus se obtendrán después de elaborar diferentes matrices como la matriz de fortalezas oportunidades debilidades y amenazas (MFODA), la matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA), la matriz Boston Consulting Group (MBCG), la matriz interna externa (MIE) y finalmente la matriz gran estrategia (MGE). Para finalmente a través de la matriz de decisión estratégica (MDE) se obtendrán las estrategias retenidas o específicas mencionadas anteriormente. Teniendo todos los insumos anteriores, se diseña la matriz de estrategias relacionadas con los objetivos a largo plazo, que se usará para validar si con las estrategias retenidas o específicas se logrará cumplir con los objetivos a largo plazo. Para poner en marcha las directrices tácticas establecidas previamente para Beneplus se inicia la Implementación Estratégica en la cual se establecen los objetivos a corto plazo y se asignan adecuadamente los recursos tangibles, intangibles y humanos necesarios para el cumplimiento de cada uno de ellos; además, se definen las directrices a aplicarse para desarrollar las estrategias y la nueva estructura organizacional. En la última fase se realiza la Evaluación Estratégica utilizando cuatro alternativas de control: la de aprendizaje, interna o de personas, la de procesos, la de clientes y la financiera; asignando cada objetivo a corto plazo planteado de acuerdo con cuál perspectiva de control cumplan para resumirse al final en el Balanced Score 5 Card (BSC). Este último juntamente con el mapa estratégico servirán para monitorear todo el proceso estratégico para Beneplus. En última instancia, se evaluará la competitividad de Beneplus y se dará a conocer los resultados, para luego establecer las conclusiones y recomendaciones para lograr la visión deseada de esta unidad de negocio. Por todo lo antes mencionado es de vital importancia formular un plan estratégico integral para organizaciones no sólo en este sector salud sino en otros rubros e incluso para instituciones gubernamentales. No se encontraron planes estratégicos con enfoque en APS en los Repositorios Pontificia Universidad Católica del Perú y Universidad Peruana Cayetano Heredia. Los conceptos de atención primaria de salud (APS) y primer nivel de atención (PNA) son frecuentemente confundidos y empleados como sinónimos; por ello se debe definir previamente cada uno de ellos: a) Primer nivel de atención (PNA), es la puerta de entrada al sistema de salud se caracteriza por contar con establecimientos de salud de baja complejidad donde se debe resolver el 85% de los problemas prevalentes en salud. b) Atención primaria de salud (APS), debe ser entendido como una política de salud (Elorza M; Moscoso N & Lago F, 2017). (Ver figura 2) 6 Figura 2 Relación entre PNA y APS Nota. Tomado de la Revista Cubana de Salud Pública. Elorza M; Moscoso N & Lago F, 2017;43(3) Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) al menos unos 3600 millones de personas en el mundo, es decir, la mitad de la población mundial sigue sin disfrutar de una cobertura plena de servicios de salud esenciales. Así mismo los países se comprometieron a reforzar la APS recomendando incrementar sus respectivas partidas presupuestarias en un 1% del producto bruto interno (PBI) a partir de fuentes de financiación gubernamentales, externas o de otras partidas (OMS, 2008). Sin embargo, los sistemas de salud a nivel mundial están lejos de alcanzar la equidad y justicia social; para lograr el manejo integral de las necesidades básicas de la población se requiere la implementación de sistemas de salud más equitativos, integradores, eficaces y justos. “La atención primaria de salud (APS) es un enfoque de la salud que incluye a toda la sociedad y que tiene por objeto garantizar el mayor nivel posible de salud y bienestar y su distribución equitativa mediante la atención centrada en las necesidades de la gente tan pronto como sea posible a lo largo del proceso continuo que va desde 7 la promoción de la salud y la prevención de enfermedades hasta el tratamiento, la rehabilitación y los cuidados paliativos, y tan próximo como sea posible del entorno cotidiano de las personas” (OMS, 2008). La atención primaria de salud comprende tres aspectos que se relacionan entre sí y suma resultados: servicios de salud amplios y bien administrados; acciones y políticas multisectoriales en el ámbito de los determinantes de la salud; y el diálogo con personas, familias y comunidades para aumentar la participación social con su empoderamiento. Con los tres aspectos mejorará la auto asistencia y la autosuficiencia en la salud (OMS, 2008). Cabe destacar que la APS debe tener un alto grado de flexibilidad para poder adaptarse a las circunstancias sociales, económicas y políticas de cada país. En cambio, el PNA se refiere a los establecimientos de salud de menor complejidad constituyéndose en la puerta de entrada del paciente al sistema nacional de salud (Zurro M, 2003). 8 1. Situación General de Beneplus En este capítulo se describe la situación actual de Beneplus analizando el contexto en el cual se desarrolla, para ello se apoya de fuentes de datos que aportan información relevante para este capítulo. 1.1 Situación General El sistema de salud peruano presenta un elevado grado de fragmentación y segmentación, existe grandes diferencias de cobertura entre los individuos tanto en la prestación y financiamiento de la salud. Las enfermedades no transmisibles y prevenibles son un grupo heterogéneo de patologías que afectan sin distinción etaria ni socioeconómica; en el Perú representan más del 50% de la carga de enfermedad. La mayor parte de estas enfermedades no transmisibles se deben a factores de riesgo individuales y colectivos prevenibles, pero hasta la fecha el sistema de salud nacional no orienta sus servicios para satisfacer esta demanda. La atención primaria de salud debería poder prevenir y resolver la mayor parte de este tipo de enfermedades mediante políticas y normas públicas establecidas por el ministerio de salud con la activa participación de la persona, familia y comunidad (MINSA, 2010). Las Sociedades de Beneficencia (SB) son instituciones que brindan asistencia y apoyo a distintos sectores de la población en situación de vulnerabilidad, dando atención en salud, facilitando las sepulturas, o atendiendo a niños y niñas sin familias y personas en situación de abandono material y moral, acciones que se realizan desde una perspectiva caritativa, solidaria y filantrópica, generando sus propios recursos; establecidos por el Decreto Legislativo No 1411, marco normativo que regula la naturaleza jurídica, el funcionamiento, la estructura orgánica y las 9 actividades de las sociedades de beneficencia, con la finalidad de garantizar servicios adecuados a la población en condición de vulnerabilidad como programas de proyección social en el ámbito donde funcionan, con criterios homogéneos y estándares de calidad; precisando en materia económica, financiera y contable entre otros. Las actividades comerciales de las sociedades de beneficencia se rigen exclusivamente por el Código Civil y demás normas del sector privado. El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables emitirá los lineamientos necesarios para la implementación de buenas prácticas de gestión, mecanismos de integridad y lucha contra la corrupción, transparencia, recursos humanos, entre otros temas que resulten necesarios para la buena gestión de las Sociedades de Beneficencia (D.L. No 1411-MINAM, 2018). La Sociedad de Beneficencia de Sullana (SBS), tiene 98 años de creación; el cementerio San José de 207 años de construcción es el principal patrimonio de la SBS y a su vez el que produce el 90% de ingresos de la Institución. El otro 10% es generado por un establecimiento de salud que brinda servicios de consultorios de tipo recuperativos en Medicina General, Ginecología, Odontología, Laboratorio y Farmacia. Dentro del departamento de Piura se encuentra la provincia de Sullana, jurisdiccionalmente comprende ocho distritos y tiene geográficamente una ubicación central estratégica en esta región. Es en esta provincia de Sullana en el distrito del mismo nombre que nace Beneplus en el año 2020 siendo una unidad de negocio de la SBS, como un establecimiento de salud de primer nivel de atención I-3 manteniendo a la fecha la misma ubicación. Debido a la pandemia causada por la COVID 19, se vio la necesidad de ampliar y mejorar los servicios recuperativos ofertados debido al incremento de la demanda en este establecimiento de salud, dirigido a 193255 pobladores de todos los niveles socio económicos del distrito de Sullana, sin dejar de lado a los estratos más vulnerables. Durante el periodo 2020 al 2022 se realizaron 15316 atenciones médicas, en este sentido Beneplus, surge como una alternativa 10 para lograr contribuir en la satisfacción de las necesidades básicas en salud de esta población del distrito de Sullana en el marco de la descentralización progresiva de la misma enfocándose en la fase recuperativa en este primer nivel de atención; que es la principal fuente de ingresos de esta institución. A la vez Beneplus, buscará ser sostenible parcialmente debido a la subvención de la Sociedad de Beneficencia de Sullana, destacar por su precio accesible y de calidad apoyándose en la salud digital en todos los servicios brindados. Por todo lo mencionado este proyecto es de vital importancia para formular e implementar un plan estratégico integral para esta unidad de negocio con proyección social y así contribuir al desarrollo de APS en este distrito. 11 CÁPITULO II: Antecedente, visión, misión, valores y código de ética. En este capítulo se formula la declaración de la visión y la misión propuesta para Beneplus para el año 2027. También se establecen los valores y el código de ética que guiarán el plan estratégico formulado y adicionalmente se precisa el sentido de propósito para esta unidad de negocio. 2.1 Antecedente. En el año 2020, nace Beneplus, siendo una unidad de negocio de la Sociedad de Beneficencia de Sullana (SBS), como un establecimiento de salud del primer nivel de atención. Actualmente se enfoca en prestaciones de salud de tipo recuperativas, su puesta en marcha se vio acelerada por la mayor demanda de atención de salud producto de la Pandemia COVID-19 durante este primer año de funcionamiento en los servicios de medicina general, odontología, pediatría, obstetricia, psicología, y servicios tercerizados de laboratorio, diagnóstico por imágenes y farmacia, dirigido a toda la población del distrito de Sullana. Es de vital importancia impulsar el “Desarrollo de la APS en el marco del aseguramiento universal de salud y la descentralización con el fin de responder a las necesidades de salud de la persona, familia y comunidad” (MINSA, 2010) en este caso orientado a la población del distrito de Sullana, buscando que Beneplus contribuya al desarrollo de atención primaria de salud para así mejorar la satisfacción de las necesidades de salud de esta población en los diferentes estratos socioeconómicos, en el marco del aseguramiento universal en salud y la descentralización del mismo poniendo énfasis en la APS. 12 Beneplus en su alcance a la población de este distrito de Sullana, busca contribuir a la descentralización progresiva de la atención primaria de salud y ser sostenibles parcialmente destacándose por su accesibilidad geográfica y económica. 2.2 Declaración de la Visión. Visión actual: “Ser un centro médico líder en prestaciones médicas especializadas, con médicos y técnicos de primer nivel, con tecnología, infraestructura y atención de la mejor calidad, para satisfacer de manera integral los requerimientos de salud de toda la comunidad” (BENEPLUS, 2020) Visión propuesta: Para el 2027, ser una organización sostenible parcialmente y consolidarse como un plan piloto en atención primaria de salud (APS) a través de la excelencia, tecnología, calidez y accesibilidad en el servicio brindado a la población del distrito de Sullana. La organización BENEPLUS con esta declaración de visión se proyecta a alcanzar objetivos a largo plazo factibles, dentro de los cuales el más importante es contribuir al desarrollo de la APS medido a través de la satisfacción del paciente y/o usuario y mediante el cumplimiento de indicadores estratégicos. La APS desde hace mucho tiempo no recibe la debida importancia y continúa postergado por las autoridades de este alejado distrito, con altos índices de pobreza y grandes necesidades de salud no satisfechas, lo cual motiva e impulsa a este establecimiento a consolidar esta estrategia en salud (MINSA, 2021). Como parte de su cultura organizacional plantea que esta visión sea parte del ADN de todos los colaboradores de este establecimiento de salud para así canalizar toda la energía necesaria para el logro de este objetivo. 13 2.3 Declaración de misión. Misión actual: “Brindar atención al usuario con calidad, calidez y servicios médicos especializados, con profesionales y técnicos de la salud con valores. Se tiene infraestructura y tecnología adecuada a fin de satisfacer la necesidad de salud del usuario de nuestro distrito de Sullana.” (BENEPLUS, 2020). Misión propuesta: Brindar prestaciones de salud accesibles con calidad y calidez a toda la población insatisfecha con la oferta actual de la atención primaria de salud (APS), incluyendo a los grupos vulnerables, en el distrito de Sullana. BENEPLUS será vista por sus usuarios y clientes como una organización que brinda servicios de APS enfocados en prevención y promoción, con trato humano, centrado en el paciente y accesible para toda la población atendida insatisfecha con las prestaciones de las instituciones de salud estatales. Competirá con sus pares dentro del distrito de Sullana, manteniendo siempre un paso adelante a través de la capacitación constante de todo el personal asistencial y administrativo; a la vez empleando la tecnología para eliminar el desperdicio que pudiese surgir en las diferentes áreas e innovando en sus modelos de prestaciones de salud. Las actividades dentro de este establecimiento de salud se basan en el respeto, comunicación bidireccional y responsabilidad social enmarcados dentro del tercer objetivo desarrollo sostenible (Salud y bienestar) impulsados por las Naciones Unidas. 2.4 Declaración de propósito. Creemos que la atención primaria de salud (APS) es la estrategia fundamental para edificar un sistema sanitario equitativo, integrador y eficaz que responda a las necesidades de la población, a través de la accesibilidad a la atención integral de la población. 14 2.5 Valores corporativos Los colaboradores y gestores de Beneplus comprometidos con nuestra misión y visión consagran los siguientes valores corporativos: solidaridad, integridad, compromiso y servicio. Solidaridad, es el principio fundamental de BENEPLUS el cual promueve actividades alineadas a nuestros usuarios y/o servidores de la organización a prestarse ayuda mutua, trabajando en equipo y adoptando una forma de comportamiento que acarree beneficios para todas las partes interesadas. Integridad, en actuar con pudor, decoro y recato, con responsabilidad consigo mismo y con los demás, en relación con la calidad de su trabajo, el compromiso con la organización y el desarrollo de sus funciones, dando el ejemplo con rectitud ante los usuarios y la comunidad en general. Compromiso, en desarrollar todas nuestras actividades enfocadas en el esfuerzo y al logro de los mejores resultados en brindar cuidados de la salud con calidad a nuestros usuarios. Servicio, acorde con la vocación del servicio otorgando una prestación oportuna y de calidad a los usuarios en los cuidados a la salud. 2.6 Código de Ética. Nuestros valores, principios y obligaciones morales que asume el personal de salud al prestar sus servicios cotidianos y de excepción, se encuentran alineados al código de ética y deontología vigentes de los diferentes profesionales de la salud que laboran en Beneplus siendo sus principios comunes los siguientes: Autonomía del paciente, en relación con el derecho a deliberar de los usuarios ejerciendo su capacidad de autodeterminación de acceder o no acceder su consentimiento informado sobre los procedimientos, estudios o investigaciones científicas. 15 La no maleficencia, incluye evitar cualquier forma de daño o perjuicio en el ejercicio de todas nuestras actividades laborales de los profesionales de la salud. La beneficencia, comprendida en la obligación ética de lograr los máximos beneficios posibles y reducir al mínimo la posibilidad de daños o que los riesgos sean razonables frente a los beneficios previstos, garantizando el bienestar para los usuarios. La Justicia, implica que todas las personas deben ser tratadas por igual en todo el acto médico y al acceso a los recursos y servicios de salud. De la dignidad de la persona, el cual implica que la persona no puede ser reducido a la condición de objeto y que merece el total respeto. De los derechos humanos, dentro de los cuales consagra el derecho a la salud como un derecho humano universal. Solidaridad, empatía y compasión, entendidas a que el acto médico proporcione la asistencia al ser humano con equidad brindando un trato humanizado. 16 CÁPITULO III: Evaluación Externa La evaluación externa permite observar y analizar el sector en el que se desarrolla Beneplus actualmente, enfatizando los datos fundamentales en temas políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales. Esta identificación permitirá establecer oportunidades que deben ser aprovechadas por la organización y enfrentar amenazas, luego se elaborará la matriz MEFE, cuantificando los resultados de las oportunidades y amenazas en base al grado de respuesta de la institución y al grado de importancia para el éxito de la APS del distrito de Sullana. Así mismo se observa y analiza el estado de sus posibles competidores que para esta unidad de negocio son la red asistencial de EsSalud y MINSA de este distrito que brinden programas de APS de esta forma se podrá identificar los factores claves de éxito del competidor y planificar como superarlos. (MINSA, 2021) El sistema Metropolitano de Salud (SiSol) y entidades particulares como centros médicos y consultorios privados de este distrito priorizan atenciones recuperativas; como se evidencia en sus respectivas carteras de servicios publicadas, dejando de lado la prevención y promoción y la atención integral con participación activa de la comunidad que es el enfoque de APS señalado en el capítulo I. 3.1 Análisis del entorno PESTE Después de realizar el análisis PESTE se identificarán cuáles son las oportunidades y amenazas de Beneplus durante el análisis del Sector Salud en el Perú, enfocado en APS. 3.1.1 Fuerzas Política, gubernamental y legal: Estas fuerzas valoraron cómo los factores políticos macro bajo los cuales opera la organización pueden afectar e influir sobre las actividades del negocio, sus proveedores y sus 17 compradores. Entre ellas, la inestabilidad política, gubernamental, y los cambios en los acuerdos internacionales generan consecuencias en las decisiones de nuestros inversores, cambios de los escenarios económicos para el negocio y finalmente limitaciones en los usuarios (D’ Alessio, 2015). El Ministerio de Salud (MINSA) es el ente rector del sistema de salud a nivel nacional. Las principales Instituciones Administradoras de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS) públicas son el Seguro Integral de Salud (SIS), Seguro Social del Perú (EsSalud), los seguros de las Fuerzas Armadas (FFAA) y Seguro de Salud de la Policía (PNP). Estos seguros permiten que sus usuarios y pacientes se atiendan en las Instituciones Prestadoras de Salud (IPRESS) como la red asistencial del MINSA, EsSalud; Sanidad de las FFAA y de la PNP. El sector privado se divide en lucrativo conformado por Empresas Prestadora de Salud (EPS), clínicas privadas, aseguradoras privadas, laboratorios, consultorios médicos y odontológicos, y el sector no lucrativo está representada por un conjunto de asociaciones civiles sin fines de lucro, de estos la mayoría brinda servicios en el primer nivel y son financiadas por cooperantes externos e internos (J. Alcalde, Lazo Gonzales & Nigenda, 2011). (Ver figura 3). Por lo antes expuesto el sistema de salud peruano es segmentado y fragmentado en cuanto a las entidades prestadoras de salud y sus fuentes de financiamiento. El sector salud peruano se divide en dos subsistemas, público y privado. El sector público de la salud se encuentra financiada por una contribución que da el gobierno, los hogares y las contribuciones gubernamentales; mientras que el sector privado tiene un financiamiento directo de los hogares, empleadores y cooperación no gubernamental (J. Alcalde, Lazo Gonzales & Nigenda, 2011). Beneplus al ser una unidad de negocio de la SBS se encuentra dentro del sector privado cuya fuente de financiamiento es de tipo cooperación no gubernamental (Ver figura 3). 18 Figura 3 Sistema de Salud Peruano Nota: Tomado de la Revista Salud Pública de México, Alcalde, Lazo Gonzales & Nigenda, 2011. El sistema de salud público del Perú muestra retraso en su gestión como también en la implementación de innovación y tecnología, asociado a una política de estado deficiente en salud. La prevención y promoción y la atención integral en salud no está coordinada entre las diferentes entidades de financiamiento ni las entidades prestadoras. (J. Alcalde, Lazo Gonzales & Nigenda, 2011). El sistema de salud nacional, regional ni local se abastecen para brindar adecuados servicios de salud en el primer nivel de atención (Oportunidad 1 MEFE) siendo esta situación la primera oportunidad identificada para Beneplus. (Diagnóstico de brechas, MINSA, 2021) En el marco gubernamental y legal, la salud en el Perú se regula por la Ley General de Salud No 26842, en la cual se describen los deberes, restricciones y responsabilidades en consideración a la salud de terceros. En su contenido se detalla los deberes de los ejercicios de la profesión médica y afines, de los establecimientos de salud y servicios médicos de apoyo, de los productos farmacéuticos y galénicos, de los alimentos, bebidas y productos de higiene personal, 19 de la protección del medio ambiente, del fin de la vida, de la información de salud, de las medidas de seguridad, infracciones y sanciones. En ese mismo sentido, según la Constitución Política del Perú (1993), el artículo No 9 detalla que “El Estado determina la política nacional de salud. El Poder Ejecutivo norma y supervisa su aplicación y es responsable de diseñarla y conducirla en forma plural y descentralizadora para facilitar el acceso equitativo a los servicios de salud”; y esto lo realiza a través de MINSA creado con la Ley No 8124 “Ley de Creación del Ministerio Salud”. El MINSA con la finalidad de lograr el desarrollo de la persona humana, a través de la promoción, protección, recuperación y rehabilitación de su salud y del desarrollo de un entorno saludable, con pleno respeto de los derechos fundamentales de la persona, para lo cual nombran a Órganos Desconcentrados como las Direcciones de Salud, Institutos Nacionales y Direcciones Especializadas (MINSA, 2013). El MINSA otorga a los gobiernos regionales la potestad para la gestión pública de la salud en cada región del Perú, ya que según la Ley 27867 Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales, y la ley 27813 Ley del Sistema Nacional Descentralizado en Salud, en las cuales en general se establece que cada gobierno regional tiene autonomía económica y administrativa, destinándose anualmente un presupuesto para cada región de acuerdo con el pliego presupuestario del año fiscal. A su vez el gobierno regional de Piura distribuye parte de ese presupuesto al sector salud y en esta subregión es administrado por la dirección subregional Luciano Castillo Colonna. Por lo tanto, Beneplus podría establecer alianza con la dirección subregional Luciano Castillo Colonna para contribuir a desarrollar la APS en este distrito (Oportunidad 2 MEFE). Existen convenios públicos privados en salud, pero no centrados en APS en el primer nivel de atención. Las instituciones privadas podrían establecer alianzas con la dirección subregional antes mencionada pero como se 20 mencionó anteriormente estos establecimientos de salud brindan servicios con un enfoque netamente recuperativo sin el enfoque en APS propuesto para Beneplus. La Dirección Regional de la Salud (DIRESA – Piura) es el órgano desconcentrado dependiente del Ministerio de Salud (Ley 27657), cuya principal función es implementar y supervisar la gestión de la Red de Salud y de los Hospitales bajo su jurisdicción. Cabe resaltar que los directivos y funcionarios de la DIRESA Piura cambian con las elecciones regionales y municipales, lo cual conlleva a una drástica variación de la gestión. Hasta el último cambio de los directivos del gobierno regional, provincial, distrital y municipal de este sector del país, la salud se centra en la fase recuperativa a pesar de que la APS es una política nacional; es decir aún no se ha implementado este enfoque integral en salud a nivel regional mucho menos en el distrito de Sullana. (DIRESA Piura, 2017). La OMS plantea la necesidad de fortalecer el PNA ya que es la puerta de entrada de la población a los servicios de Salud; a fin de consolidarlos con un enfoque integral en APS (OMS, 2008): ⮚ Lograr una mayor equidad acercando los servicios y los equipos interprofesionales de salud en el PNA, lo más próximo posible a todas las personas y asegurando la oportunidad, calidad y disponibilidad de la atención, recursos e insumos de una manera sostenible para el país. ⮚ Fortalecer las capacidades del PNA para satisfacer las necesidades de salud individual y colectiva de la población y las comunidades, de modo que actúe como coordinador y articulador de la red de servicios ambulatorios especializados, hospitalarios y de apoyo comunitario. 21 ⮚ Fortalecer las capacidades de las redes de servicios para asegurar la continuidad y calidad de la atención integral. ⮚ Incrementar el gasto público en salud hasta alcanzar al menos el 6% del producto interno bruto (PBI), e invertir al menos un 30% de estos recursos en el PNA, dando una mayor prioridad al gasto en salud y mejorando la eficiencia en su asignación y su uso. Por lo tanto, Beneplus siendo un establecimiento de salud I-3 y con el objetivo de desarrollar un plan estratégico en APS contribuirá al lineamiento previamente mencionado por la OMS y a la política nacional al desarrollar este enfoque de salud en el distrito de Sullana. A nivel político el rol del Estado en sus tres niveles de gobierno nacional, regional y local, juegan un papel importante en la situación de salud de la población al impactar en sus determinantes sociales, económicos y culturales. En el marco del Aseguramiento Universal en Salud y la Descentralización en Salud, la dirección subregional de salud Luciano Castillo Colonna- Sullana siendo una entidad adscrita al gobierno regional Piura tiene como misión promover la salud garantizando la atención integral de su población. Siendo esta situación una oportunidad a ser aprovechada por Beneplus como se mencionó líneas arriba (DIRESA-Piura, 2010). La municipalidad distrital de Sullana como institución gubernamental se encuentra bajo la administración de la ley institucional nacional; con la misión de promover el desarrollo integral, sostenible y armónico de la localidad, promoviendo la prestación de servicios públicos adecuados y de calidad, entre ellos la de cuidados de salud para su población para el fin de contribuir con mejorar el índice de progreso social distrital mediante alianzas con empresas prestadoras de salud de su jurisdicción, siendo esta una oportunidad de ser aprovechada por Beneplus para brindar sus servicios preventivos promocionales en APS. (Oportunidad 7-MEFE) (Índice de progreso social del distrito de Sullana, 2018) 22 3.1.2 Fuerzas económicas y financieras. Determinan la macroeconomía, el financiamiento e inversiones. Impactan directamente en el poder adquisitivo de los clientes lo cual repercute en la actividad económica de la organización (D´Alessio, 2015). El sector salud del Perú se financia de las rentas que genera el Estado peruano a partir de sus distintas actividades económicas, así como de los fondos económicos de países cooperantes y organismos internacionales. Por ello, si la economía peruana presenta variaciones en su crecimiento económico, esto podría repercutir en la asignación de presupuesto al sistema de salud. El indicador que determina las variaciones de la economía peruana es el PBI (INEI,2021). En el 2021 el PBI creció de manera constante en 11.4% desde el 2007 debido al movimiento de sus componentes internos como el consumo de las familias (11,8%), consumo del gobierno (6,6%) e inversión bruta fija (24,1%). Asimismo, se vio beneficiado por la recuperación de la economía mundial, en particular de nuestros principales socios comerciales, cuya mayor demanda incidió en los mejores precios y volúmenes de nuestras exportaciones que subieron en 9,2%, en tanto que, las importaciones lo hicieron en 30,5%. El gasto de consumo de las familias se incrementó en 11,8%, como resultado del incremento del empleo en 16,9% y los ingresos promedio reales del trabajo (14,8%). El aumento del consumo final del gobierno se sustenta en el mayor gasto en administración pública y defensa (8,2%), salud pública (7,0%) y educación pública (5,8%). Para este mismo año el PBI en la región Piura creció 11.7%, no obstante, el efecto de la recesión experimentada el año anterior debido a las medidas para enfrentar la COVID-19, la recuperación en los diferentes sectores económicos de esta región ha sido heterogénea con caída en el rubro de construcción y manufactura. (INEI, 2021). (Ver figura 4) 23 Figura 4 Variación del PBI en el Perú Nota. Tomado del Instituto nacional de Estadística e Informática, 2021. El Perú invierte cerca del 3% de su PBI en la salud, cifra menor en comparación a varios países de América Latina que dedican hasta el 6% del PBI y otros, como Cuba y Estados Unidos, entre el 8% y el 10%, según la Organización Panamericana de la Salud (OPS, 2019). En el caso de las naciones miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), el gasto en este rubro llegó en el 2018 al 8.8% en promedio y se espera que en el 2030 supere el 10%. El presupuesto nacional propuesto para el 2022 para este sector salud es de S/ 22 207 millones, en la región Piura es de 664 millones de soles y para la dirección subregional de salud Luciano Castillo Colonna fue S/ 184,723,702.00 soles. Es evidente que se incrementó el presupuesto asignado a esta subregión respecto a años previos a la pandemia por la COVID 19 pero aún la asistencia en salud es ineficiente por la pobre capacidad de respuesta a las verdaderas necesidades de la población de los establecimientos de salud del MINSA y EsSalud debido a su gestión ineficiente. Por lo antes mencionado la pobre capacidad de gestión el sector salud en esta subregión y por ende en este distrito es una amenaza para Beneplus ya que impactaría directamente en los posibles convenios a entablar con las IAFAS públicas de este distrito (MEF, 2022) (Amenaza 1 MEFE) (Ver figura 5). 24 Figura 5 Presupuesto destinado para el sector salud en Piura Nota. Tomado del Ministerio de Economía y Finanzas. Guía de orientación del ciudadano del presupuesto público, Perú, 2022. En la región Piura el gasto promedio de bolsillo fue de 124.46 soles en hogares cuyos ingresos oscilan entre 931 a 1500 soles mensuales principalmente en medicinas, insumos y servicios médicos (Briceño. D, 2022). Los gobiernos regionales son responsables del 87.5% de los establecimientos de salud del primer nivel y según el reporte de eficacia del gasto en salud en el primer semestre del 2022, los gobiernos regionales han ejecutados solo en promedio el 17% del presupuesto destinado a esta partida incluyendo a la región Piura. Por otro lado, los gobiernos locales a nivel nacional gastaron el 30% de su presupuesto y el gasto en salud de los gobiernos locales de Piura en promedio fue entre el 28%, esta situación afectaría directamente las alianzas a establecer con instituciones gubernamentales de este distrito (Amenaza 2 MEFE) (MEF, 2022). (Ver figura 6) 25 Figura 6 Ejecución del presupuesto en salud del gobierno regional y local Piura 2022 Nota. Tomado del reporte de eficacia del gasto público, Comex Perú, 2022. Por otro lado, la principal fuente y motor de la economía de la región Piura y la provincia de Sullana proviene de la agricultura, agropecuario y pesquería, destacando en su territorio importante empresas nacionales e internacionales. En el distrito de Sullana existe 487 empresas que a través del canon incrementan el presupuesto asignado a esta municipalidad la cual destina parte de su pliego presupuestal a las prestaciones de bienes y servicios, entre ellos los cuidados a la salud de su población y como se mencionó en fuerzas políticas será una oportunidad para aprovechar por Beneplus. (Índice de progreso social del distrito de Sullana, 2018) 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orienta los hábitos de consumo, afectan al comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones del cliente y/o usuario (D’Alessio, 2015). El comportamiento demográfico afecta de manera directa al sector salud, pues su crecimiento y desarrollo determina los indicadores de morbi-mortalidad en la población. 26 Asimismo, con los datos demográficos, el Estado y los gobiernos regionales toman acciones para lograr el acceso a la salud universal, es decir; conocer el perfil sociodemográfico y epidemiológico de la población ayuda a implementar de manera más efectiva actividades de carácter preventivo y promocional. De acuerdo con las proyecciones de población total según departamento, provincia y distrito realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) periodo 2018- 2022, la población total del Perú proyectada será de 33 millones 396 mil 698 habitantes; la costa concentra más del 50% de la población total del país, siendo Piura el segundo departamento costero más poblado con 2 millones 103 mil 099 habitantes. Sullana es la segunda provincia con mayor población ya que alberga 348 mil 478 habitantes (16,8%) de los cuales el 92.2% es población urbana. De los ocho distritos que conforman la provincia, el distrito de Sullana es el más poblado con 193 255 habitantes con densidad poblacional de 354.2 km2. Al igual que la tendencia a nivel regional a estructura de la población en esta región se torna de base más reducida en comparación al ensanchamiento progresivo de los centros, es decir, el incremento de la población económicamente activa (15 a 64 años) que debe tener necesariamente salud integral para contribuir con el desarrollo de dicho distrito y el primer eslabón para lograrlo es dar la importancia debida al enfoque de APS que es la diana de la visión de Beneplus. Para el distrito de Sullana la PEA según el INEI varió del 2020 al 2021 de 142 a 162 miles de personas, por lo tanto, el aumento de la PEA es una oportunidad más para esta unidad de negocio (Oportunidad 5 MEFE). Respecto a la composición demográfica por sexo de esta región del norte del país se observa que el índice de masculinidad (número de varones por cada cien mujeres) es de 98,0%, es decir, el número de varones es ligeramente menor al número de mujeres. Para el 2017 en la provincia de Sullana el total de mujeres en edad fértil (15 a 49 años) es de 81,917 mujeres y el promedio de hijos por mujer es de 1,6 siendo menor a la registrada en el censo 2007 que fue de 1,8 lo que pone 27 de manifiesto, una disminución de la fecundidad. El promedio del total de la población pobre en el distrito de Sullana es de 34.6% estando por debajo del promedio regional de 39.9% y según el mapa de pobreza elaborado por FONCODES 2018. Así mismo, en cuanto al índice de desarrollo humano la provincia se encuentra ubicada en el puesto 36 a nivel nacional y el distrito de Sullana tiene un índice de desarrollo alto (0.60 A 0.78 respecto a los demás distritos) (INEI, 2017). Estos cambios demográficos significarán cambios en el patrón de oferta y demanda de los servicios de salud. El nivel educativo del distrito de Sullana ha mejorado debido a que se muestra que el mayor porcentaje de la población alcanzó a estudiar algún año de educación secundaria (36,78%) seguido de aquellos que lograron estudiar algún año de educación primaria (30,83%) también se aprecia que la proporción de personas con nivel de educación superior (20.39%) ha mejorado en el 2017 con respecto al 2007. El 5.93% de la población es analfabeta, existe un mayor número de mujeres analfabetas (9,4%) que varones analfabetos (5,0%) y por área de residencia, existe mayor porcentaje de analfabetismo en el área rural (17,9%) que en el área urbana (4,7%) (INEI, 2017). Por lo antes expuesto Beneplus debe aprovechar el mejor nivel educativo de la población y establecer nuevas estrategias para poder abarcar a la minoría analfabeta haciendo hincapié en prevención, promoción, diagnóstico precoz y tratamiento oportuno integral con participación de la comunidad (Oportunidad 6 MEFE). Respecto a las características de las viviendas y servicios básicos de este distrito de Sullana, el 61.4% cuentan con abastecimiento de agua por red pública dentro de la vivienda, el 8,8% cuenta con red pública fuera de la vivienda y el 22.7% se abastece del río, acequia y/o camión cisterna. Sólo el 66.9% disponen de servicio higiénico conectado a la red pública, dentro o fuera de la vivienda el resto elimina las excretas en pozo ciego, campo abierto o pozo séptico (INEI, 2017); 28 estos dos últimos porcentajes alerta sobre el bajo nivel de salubridad del distrito de Sullana que influye directamente en la incidencia y prevalencia de enfermedades infectocontagiosas intestinales, respiratorias y cutáneas (Amenaza 3 MEFE). El 85,9% del total de viviendas particulares con ocupantes presentes disponen de alumbrado eléctrico conectado a la red pública; el porcentaje de viviendas con este servicio es mayor en el área urbana en comparación al área rural (INEI, 2017). Para garantizar el derecho a la salud de la población, el MINSA y los gobiernos regionales actualmente ofertan a través de redes de servicios de salud 7,469 establecimientos de salud, de ellos, 10 son institutos especializados, 136 son hospitales; 1,306 centros de salud y 6017 puestos o postas de salud. Estos dos últimos tipos de establecimientos (centros y puestos de salud) que representan la oferta del PNA constituyen el 98,05% de todos los establecimientos de salud (INEI, 2017). En el distrito de Sullana existen 33 establecimientos de salud de nivel I-3, de los cuales 21 son privados, 7 son del gobierno regional, 3 del MINSA, 1 sanidad del ejercito del Perú, 1 de la municipalidad provincial. Por lo tanto, estos establecimientos de salud vendrían a ser los competidores de Beneplus tanto en la parte recuperativa como también en el caso desarrollen y brinden APS. (RENIPRESS,2022) (Ver figura 7) Figura 7 Establecimientos de salud del PNA en el distrito de Sullana Nota. Elaboración propia. 29 Según el Diagnóstico de Brechas de Infraestructura y Equipamiento del Sector Salud para el 2021 el sector salud peruano se encuentra en estado crítico pero lo más alarmante es que los Gobiernos regionales no establece un plan de gestión para reducir significativamente estas brechas a futuro. En el 2021 se evidencia la urgente intervención integral en todos los establecimientos de salud del primer nivel de atención ya que el 97.1% de estos presentan infraestructura precaria, equipamiento obsoleto, inoperativo o insuficiente (MINSA, 2021). Para la región Piura el porcentaje de establecimientos de salud del primer nivel de atención con capacidad instalada inadecuada proyectada para el año 2023 será de 94.2 % y para el año 2024 será de 93.3% con tan sólo una pequeña reducción de 0.9% anual (MEF. 2022). (Ver figura 8). Figura 8 Establecimiento de salud del PNA con capacidad instalada inadecuada por departamento 2021 Nota. RENIPRESS, noviembre 2021. Banco de Inversiones. Elaboración OPMI-MINSA, *ESI: establecimiento de salud del primer nivel de atención con capacidad instalada inadecuada. El 96% de los laboratorios de salud pública de la región Piura tampoco se encuentran en buenas condiciones. El Perú debe enfocarse en desarrollar la APS, pero según el reporte antes 30 mencionado en Piura existen insuficientes centros de promoción y vigilancia comunal para llegar a una óptima cobertura. Cabe destacar que la importancia de estos centros recae en su incidencia para la promoción de la salud orientada al cuidado adecuado y oportuno de los infantes, a través de técnicas educativas de salud con la participación de madres, cuidadores, agentes comunitarios y personal de salud (MINSA, 2020). La región Piura debería de contar con 263 establecimientos de salud de PNA en una situación óptima, sin embargo, actualmente le falta implementar 97 (37%), dichos establecimientos brindan principalmente atenciones de tipo recuperativo a pesar de que ya hace una década existe la política nacional en APS sin embargo aún existe fallas en su implementación. Durante la pandemia por la COVID 19, esta región tuvo los niveles más altos de mortalidad por lo cual entidades públicas y privadas vieron la necesidad de impulsar este enfoque (MINSA, 2021). Al analizar la situación de salud de este distrito; la morbilidad está dada principalmente por enfermedades infectocontagiosas, la mortalidad general se debe principalmente a neoplasias o tumores malignos, enfermedades respiratorias y cardiovasculares. Las causas principales de morbimortalidad infantil y materna son los trastornos respiratorios y hemorragias uterinas anormales respectivamente, cuya brecha por atender se incrementó durante la pandemia por la COVID 19 por la disminución de la capacidad resolutiva de los establecimientos de salud, siendo de 35% (Análisis situacional de salud de las mujeres de Piura, 2021). Hasta el momento las prestaciones de salud se han centrado en la fase recuperativa, no se ha impulsado en el trabajo educativo, preventivo y promocional ya que la proporción de Centros de Promoción y Vigilancia Comunal (CPVC) requeridos en los gobiernos locales para brindar servicios de promoción de la salud con empoderamiento de las familias respecto al cuidado adecuado y oportuno, mediante técnicas educativas de salud con la participación de las madres, cuidadores, agentes comunitarios 31 y personal de salud es de 69% y en el caso de la región Piura sólo se tiene tres CPVC, pero ninguno en el distrito de Sullana; por lo tanto es el momento oportuno aprovechar esta oportunidad por parte de Beneplus. (Diagnóstico de brechas de infraestructura y equipamiento del sector salud, MINSA, 2021) (Ver figura 9). Figura 9 Centros de promoción y vigilancia comunal 2021 Nota. Dirección General de Promoción de la Salud – MINSA, 2021. *CPVC: Centro de promoción y vigilancia comunal. La cobertura de aseguramiento en salud en este distrito es mayor en el área urbana que rural y está dada principalmente por el Seguro Integral de Salud (SIS), EsSalud y seguro de las fuerzas armadas y policiales (95.2%) y seguros privados (2.8%) es decir casi el 98% de la población es asegurada. También se amplió el plan de aseguramiento en salud (PEAS) pero el verdadero reto es mejorar la disponibilidad y accesibilidad de la oferta de servicios de salud para garantizar la 32 atención de esta población. Según el informe técnico de análisis e identificación de las personas no aseguradas en salud a nivel nacional, en la región Piura existen 190 435 personas identificadas sin ningún tipo de seguro de los cuales en Sullana se encuentran 30310 personas (SUSALUD, 2020). La OMS conceptualiza que la calidad en el área médica abarca desde el conocimiento científico del profesional, la utilización de recursos, el mínimo riesgo físico al usuario, la satisfacción de paciente y el resultado de esta atención. El nivel de satisfacción del usuario y/o cliente evalúa la calidad de la prestación de salud brindada. Partiendo de ello, se obtiene información importante para orientar y dirigir a una organización sobre el área médica especifica que fue calificada para mejoras a futuro. Dos dimensiones fundamentales de la calidad de la prestación en el APS que se traducen en satisfacción del usuario son la accesibilidad sociodemográfica y la longitudinalidad del servicio brindado (OMS, 2020). En un estudio realizado en la región Piura incluyendo a la provincia de Sullana el nivel de satisfacción de los pacientes respecto a la prestación recibida en el PNA que son la puerta de entrada del paciente al sistema de salud; fue de 35%, en dicho estudio los criterios empleados fueron calidad, fiabilidad, capacidad de respuesta y seguridad de los cuales el mayor grado de insatisfacción se obtuvo respecto a la capacidad de respuesta y fiabilidad para las atenciones brindadas por el sector público MINSA y EsSalud (Campoverde, E. 2019). Como se mencionó anteriormente la población objetivo de Beneplus es la población atendida del distrito de Sullana insatisfecha con las prestaciones de las instituciones de salud públicas siendo una oportunidad importante para esta unidad de negocio (Oportunidad 3 MEFE). Según la revista Business Empresarial en el 2022 el gasto de bolsillo del paciente con seguro público (MINSA y EsSalud) a nivel nacional fue de 7 mil millones de soles es decir 3 veces más del presupuesto 33 asignado al SIS, además el aseguramiento privado en salud es del 9% de la población peruana pero el 50% de la oferta prestacional es privado por lo tanto entre el 45 % a 50% de la población se atiende en instituciones privados a través del pago de bolsillo a pesar de contar con seguro estatal. En la región Piura el gasto promedio de bolsillo fue de 124.46 soles en hogares cuyos ingresos oscilan entre 931 a 1500 soles mensuales principalmente en medicinas, insumos y servicios médicos (Briceño. D, 2022). A inicios del año 2020 la Sociedad de Beneficencia de Sullana realiza una encuesta a los usuarios de este establecimiento; provenientes del distrito de Sullana en su mayoría de diferentes estratos socio económicos, en relación con el gasto de bolsillo que estarían dispuestos de afrontar por atención médica y se obtuvo un promedio de 40 soles según esta encuesta. (Oportunidad 4 MEFE). Se define como persona con dificultad o limitación permanente a aquella que presenta alguna dificultad permanente física o mental, que limita una o más actividades fundamentales de la vida diaria en la forma y cantidad que se espera para su edad (OMS, 2011). Según el último censo en esta región el 11% de la población censada presentó alguna dificultad o limitación permanente, siendo la población femenina la de mayor porcentaje. Las principales limitaciones de esta población son: Ver aun usando anteojos, moverse o caminar, oír aun usando audífonos, entender o aprender, relacionarse con los demás y hablar o comunicarse con los demás (INEI, 2017). Esta población muchas veces desatendida por el actual sistema de salud segmentado y fragmentado, pero para Beneplus al enfocarse en APS establecerá las estrategias para contribuir y disminuir esta demanda insatisfecha y postergada ya que dichos pacientes se encuentran distribuidos en todos los estratos socio económicos del distrito de Sullana (Oportunidad 9 MEFE) 34 3.1.4 Fuerza Tecnológica y científica En el año 2021 la región Piura se ubicó en la posición 13 del índice de competitividad general a nivel nacional con un puntaje de 4.2 y para el año 2022 fue de 4.3 descendiendo una posición respecto al año anterior (INCORE IPE, 2021-2022) lo que lo ubica por debajo del promedio nacional. Respecto a la esperanza de vida al nacer en esta región al 2022 fue de 77.2 años y el porcentaje de colegios con acceso a internet para el mismo año fue de 60.1% por encima del promedio nacional. Al igual que en la región en el distrito de Sullana se incrementó el uso de internet a través de los celulares a un 95% de los cuales accedieron a este servicio en el hogar (16%), en centro de trabajo (6%), en una cabina pública (5%) y en un centro educativo (4%) según el informe del Instituto Peruano de Economía (IPE, 2020); lo cual es de vital importancia aprovechar esta oportunidad para determinar los canales más adecuados a emplear por Beneplus para llegar a la población y difundir la APS (Oportunidad 8 MEFE). 3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales Según el último reporte estadístico ambiental de Piura y por ende Sullana se ubica cerca de la línea ecuatorial lo que hace que todo el año se mantenga con un clima cálido y húmedo, esto favorece la proliferación de vectores transmisores de virus y bacterias. En el distrito de Sullana no existe una adecuada gestión de residuos sólidos lo cual incrementó la contaminación ambiental en un 45%. A la vez se reportó que el año previo se generó 429 mil toneladas de residuos sólidos municipales en los 8 distritos de la provincia de Sullana con sólo 5 puntos seguros de disposición final (Amenaza 5 MEFE), lo que explica la carente salubridad tanto para la población, así como para el gran número de recicladores (Dossiers, 2020). Aunado a ello tenemos la contaminación ambiental y sobre todo la escasa cultura sanitaria de la población del distrito de Sullana (Amenaza 35 4 MEFE); siendo una amenaza para esta unidad de negocio, que deviene en una deficiente disposición de residuos sólidos, que favorece la prevalencia de estas enfermedades prevenibles en la población económicamente activa (PEA) siendo las principales causas de morbilidad las enfermedades respiratorias y gastrointestinales en este distrito según el ASIS de la subregión de salud Luciano Castillo Colonna (2022), por lo cual es indispensable reforzar la educación en la población y trabajo con las comunidades que es parte esencial de la APS. 3.2 Se determinan las oportunidades y amenazas que afectan a Beneplus. El análisis llevará a construir una Matriz de Evaluación de Factores Externos en la cual a cada oportunidad y amenaza se le asigna un peso entre 0.0 a 0.1 de acuerdo con el grado de importancia que tienen para esta unidad de negocio y la suma final debe ser igual a 1. También se asigna un valor: a) Mayor amenaza = 1 b) Menor amenaza = 2 c) Mayor oportunidad = 4 d) Menor oportunidad = 3; para finalmente al multiplicar el peso y valoración se obtendrá un valor ponderado para cada oportunidad y amenaza (D’Alessio, 2015), como se muestra en la Tabla 1. 36 Tabla 1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) La Matriz MEFE de Beneplus, cuenta con 14 factores determinantes de éxito, nueve oportunidades y cinco amenazas. El peso ponderado de 2.98 se encuentra por encima del valor promedio que es de 2.5, lo que traduce que Beneplus se encuentra encaminado a aprovechar las oportunidades, minimizando las amenazas del entorno. 3.3 Población objetivo. De los ocho distritos que conforman la provincia de Sullana, el distrito que lleva el mismo nombre de la provincia es el más poblado con 193 255 habitantes con densidad poblacional de 354.2 km2 según la proyección estimada por el INEI para el año 2022. La distribución por etapa de vida en el distrito de Sullana es de la siguiente manera, 19% son niños; 13% adolescentes; 61% adultos; 7% adulto mayor; y la población femenina representa el 51% del total. (INEI, 2022) La cobertura de aseguramiento en salud en este distrito es mayor en el área urbana que rural y está dada principalmente por el Seguro Integral de Salud (SIS), EsSalud y seguro de las fuerzas armadas y policiales (95.2%) cuya red de establecimientos son los principales proveedores de 37 atención en el primer nivel de salud. y en el año 2021 en el distrito de Sullana la intensidad de uso de los servicios de salud fue de 7.4 y la extensión de uso fue de 44.5% en consulta externa (Compendio estadístico Piura, 2021), donde el nivel de satisfacción de los pacientes respecto a la prestación recibida en el PNA fue de 35% (Campoverde, E. 2019). En la región Piura el gasto promedio de bolsillo fue de 124.46 soles en hogares cuyos ingresos oscilan entre 931 a 1500 soles mensuales principalmente en medicinas, insumos y servicios médicos (Briceño. D, 2022) a pesar de contar con seguro estatal buscando atención de tipo recuperativa. El principal motivo para pagar una atención médica particular a pesar de contar con un seguro privado o público es la insatisfacción del usuario en cuanto a la calidad de atención, mejor trato y que dé respuesta a su problema de salud (SBS, 2021). Además, la población asegurada ha incrementado progresivamente en años recientes por el decreto de urgencia 078-2021 en el distrito de Sullana, sin embargo, existe un gran nicho de demanda insatisfecha con la atención y calidad en los servicios brindados en el primer nivel de atención por instituciones públicas; por lo tanto el 65% de la población atendida se encuentra insatisfecha con las prestaciones recibidas en este nivel atención de los diferentes estratos socioeconómicos del distrito de Sullana es la población objetivo de Beneplus la cual aproximadamente según la extensión de uso antes mencionada es de 55 899 usuarios. A su vez, los servicios de salud brindados por las instituciones privadas; las que en un 95% se ubican en el distrito de Sullana, como son setenta consultorios médicos, tres policlínicos, centros médicos privados y el único SiSol los cuales se enfocan solamente en atenciones recuperativas y especializada para el paciente sin involucrar a la familia, comunidad y el entorno ni desarrollan prevención y promoción de la salud es decir no tienen enfoque en APS (RENIPRESS – SuSalud, 2022). 38 Por lo tanto; es este segmento del mercado insatisfecho por los servicios de salud brindados en este primer nivel de atención por instituciones públicas y privadas con o sin algún tipo de seguro y de todos los estratos socioeconómicos del distrito de Sullana, es la población objetivo de Beneplus con un factor diferenciador al contribuir con la APS a través de prestaciones preventivo promocionales que involucrarán a la persona, familia y comunidad como se detalla en la nueva cartera de servicios propuesta ( Capítulo 8.5). 3.4 La Organización y sus Competidores. El análisis competitivo en el Planeamiento Estratégico está basado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que determinará la situación de Beneplus en el sector en relación con sus competidores. A continuación, el análisis de las cinco fuerzas del sector nos permitirá determinar la capacidad competitiva de esta organización. 3.4.1 Poder de negociación con los proveedores. Para que Beneplus brinde la APS accesible a los pacientes, cuenta con variados proveedores de bienes, insumos, medicamentos y servicios: a) Los profesionales de la salud que comprenden médicos, enfermeras, odontólogos, psicólogos, obstetra y técnicos de enfermería. También se contará con un ingeniero sanitario. Todos son profesionales altamente capacitados, calificados y atentos. Independientemente de su área todos los proveedores están comprometidos con la salud integral de los pacientes. b) Profesionales del área administrativa incluye un administrador, un contador externo, un personal de marketing externo y el director médico; todos ellos entrenados para facilitar y agilizar la atención de la salud de los usuarios. c) Personal de apoyo en el cual se encuentran los de servicio de limpieza, mantenimiento y vigilancia quienes 39 velan por conservar la infraestructura y el equipamiento del centro médico para garantizar la continuidad de la atención en salud. d) Proveedores de servicio tercerizado de laboratorio clínico y de imágenes, son de vital ayuda para el diagnóstico precoz y tratamiento oportuno. e) Proveedor de medicamentos, quien se encarga de mantener el stock constante y de manera suficiente de medicinas esenciales y necesarias para el tratamiento oportuno de los pacientes. Ya que los proveedores que necesita Beneplus, tienen la capacidad de ser proveedores también de sus competidores en este sector, por lo tanto, tienen la capacidad de tener costos variables por los bienes, insumos, medicamentos y servicios brindados; pero al tener múltiples sustitutos, se considera que el poder de negociación de estos proveedores es mediano, ya que ambas partes, proveedores y Beneplus como comprador, establecen los términos para realizar la transacción. El salario de los trabajadores que conforman el equipo básico de APS de Beneplus está dentro del promedio para esta provincia. 3.4.2 Poder de negociación de los compradores. Los usuarios y clientes de Beneplus, son aquellos consumidores de los servicios ofertados por este centro médico. Por lo tanto; se considera como principal cliente externo la población atendida insatisfecha con las prestaciones brindadas en el primer nivel de atención por instituciones públicas y privadas de los diferentes estratos socioeconómicos. Beneplus para concentrar la mayor parte de usuarios y clientes frente a sus competidores, debe basarse en estrategias de diferenciación de los servicios ofertados, para potenciar su marca aunado a la accesibilidad económica apoyados en la salud digital. Además, al ser una institución nueva debe mantener precios accesibles comparados con servicios semejantes de sus competidores a nivel distrital. 40 Respecto al cliente interno que son todos sus colaboradores asistenciales y administrativos, esta institución debe velar por la satisfacción de estos mediante el desarrollo personal. En especial de los profesionales de la salud debido a que son ellos quienes están en contacto directo con los usuarios y clientes, por ende, son ellos quienes los fidelizarán para asegurar la sostenibilidad de Beneplus. Es por ello por lo que el poder de negociación de los compradores tanto interno y externo es alto. 3.4.3 Amenaza de los sustitutos. En el año 2021 en el distrito de Sullana la intensidad de uso de los servicios de salud fue de 7.4 y la extensión de uso fue de 44.5 en consulta externa en los establecimientos de salud públicos, lo cual demuestra que aún existe población no atendida a pesar de la ley de aseguramiento universal. A pesar de la insuficiente cobertura de atención en salud por los establecimientos estatales y los precios poco accesibles del sector privado para las prestaciones de tipo recuperativas, ambos constituyen posibles sustitutos para esta unidad de negocio. El 30.4 % de la población adquiere medicamentos sin receta médica ni evaluación previa por un personal de salud en farmacias locales según el manual de buenas prácticas de prescripción; por lo tanto, constituye una alternativa a la cual acude la población no satisfecha con la atención brindada por las IPRESS además de incrementar el gasto de bolsillo por ende las farmacias son sustitutos de servicios recuperativos (Plan Operativo Institucional DIRESA Piura, 2017). La medicina alternativa, los curanderos y chamanes, ofrecen soluciones a los pacientes en sus diferentes enfermedades; forman parte de la diversidad de servicios de salud, además de ser accesible a la población rural por cuestiones sociales y culturales por ende son considerados sustitutos para Beneplus en atención de tipo recuperativa. 41 En el distrito de Sullana actualmente existen tres organizaciones no gubernamentales (ONG) de las cuales dos brindan apoyo en atenciones de salud a la población vulnerable, por lo tanto, estas instituciones serian posibles sustitutos en la fase recuperativa. Beneplus es una unidad de negocio que también desarrollará APS a través de prestaciones preventivo-promocionales, por lo cual otros posibles sustitutos serían organizaciones de similar condición que ofrezcan mayores oportunidades de accesibilidad. Por lo tanto, las farmacias, la medicina tradicional y otras ONG ofrecen servicios en salud con carácter recuperativo por ello son potenciales sustitutos para esta unidad de negocio. Pero al no ofrecer servicios de carácter preventivo promocional con participación de la comunidad, la amenaza que representan es baja. 3.4.4 Amenaza de los entrantes. Un obstáculo para que las instituciones de salud privadas desarrollen APS es el hecho de que no parece políticamente rentable en el corto plazo ya que implica importantes transformaciones culturales en la concepción, organización y gestión de sus servicios de salud; por otra parte la implementación de APS implica una fuerte reorientación de los valores del personal de salud, y una política de reformulación estructural del sistema de servicios de salud peruano en términos de sus modalidades de financiamiento y prestación. Las clínicas, policlínicos y consultorios de salud privado podrían implementar este enfoque de APS ya que cuentan con infraestructura, equipamiento y profesionales de la salud, pero al ser instituciones con fines de lucro no toda la población insatisfecha podría acceder a estas prestaciones. En caso de Beneplus al ser una unidad de negocio cuenta con subvención parcial de la sociedad de beneficencia de Sullana además su infraestructura se encuentra en un ambiente cedido por la SBS lo cual implica 42 menor inversión para su funcionamiento y basa su filosofía en servir a la población por lo antes mencionado es que Beneplus apuesta para contribuir en el desarrollo de APS en este distrito. Respecto a los centros de atención en salud privadas con y sin fines de lucro para poder ingresar a este mercado y ser sostenibles requieren que el servicio a brindar sea diferenciado de los competidores, inversión de capital y enfrentar la política gubernamental para poder establecerse. En consecuencia, la amenaza de los entrantes es mediana. 3.4.5 Rivalidad de los competidores. Beneplus tiene competidores a nivel distrital, tanto organizaciones privadas con fines de lucro como clínicas, policlínicos, laboratorios y consultorios, sin embargo, no cubren las expectativas de la población atendida insatisfecha (65%). Dentro de sus competidores públicos se encuentran los establecimientos de PNA de salud de la red del MINSA y EsSalud que como ya se mencionó la brecha existente de estos centros en la región es alta ya que no cuentan con infraestructura, equipamiento y personal de salud capacitado en este primer nivel de atención, además no se ha implementado el verdadero enfoque en APS como ocurre a nivel nacional (DIRESA Piura, 2021). También cabe mencionar al Sistema Metropolitano de Solidaridad (SISOL) que está regentado por la municipalidad se centran en prestaciones de tipo recuperativas con costos accesibles, pero no desarrollan prevención ni promoción con participación activa de la comunidad es decir no imparte el enfoque en APS. Por lo tanto, la rivalidad de los competidores es mediana ya que Beneplus continuará brindando atenciones recuperativas y a través del presente proceso estratégico implementará prevención y promoción de la salud con participación de la persona, familia, y la comunidad de la mano con la accesibilidad económica y de calidad apoyados en la salud digital, y adaptándose dinámicamente a los cambios del sector salud como factor 43 diferenciador. Luego de evaluar los competidores de Beneplus, se observa que debe de afianzar su participación en el sector mediante su posicionamiento. 3.4.6 Cadena de Valor. La cadena de valor propuesta para Beneplus permitirá identificar la ventaja competitiva de esta unidad de negocio posterior al análisis de las cinco fuerzas de Porter. (Ver Figura 10) 44 Figura 10 Cadena de valor de Beneplus Nota. Elaboración propia. 45 3.5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Esta matriz nos permitirá identificar los competidores más importantes tanto públicos como privados en la APS en el distrito de Sullana. Con esta matriz de perfil competitivo (MPC) se podrá conocer cómo se encuentra Beneplus en comparación a los demás competidores del mismo sector, para ello se tendrá que hacer un análisis detallado de las cinco fuerzas de Porter (D´Alessio, 2015). La matriz de perfil competitivo de Beneplus incluye los establecimientos de salud MINSA con el modelo de atención integral de salud basado en familia y comunidad (MAIS-BFC) aprobado por la R.M. No 696-2006 MINSA y EsSalud con el modelo de cuidado integral con enfoque de Salud Familiar aprobado mediante su directiva No 13-GCPS- ESSALUD-2021. Además según resolución directoral No 362-2020 del Gobierno Regional de Piura se crearon cinco redes integradas de salud (RIS): a) RIS Piura – 26 de octubre b) RIS Castilla c) RIS Morropón d) RIS Huancabamba e) RIS Ayabaca, los cuales se basan en la atención integral de la persona y el intercambio prestacional entre IPRESS pero hasta la fecha no se han incluido dentro de este modelo de gestión establecimientos de salud del distrito de Sullana, Los establecimientos de SISOL y centros médicos privados no desarrollan prevención ni promoción ni programas de APS, principalmente se centran en la fase recuperativa. Los factores clave de éxito se determinaron en base a los elementos esenciales de la APS, los cuales son: (1) integralidad de la atención de salud, el cual se entiende como un conjunto articulado y continuo de acciones como servicios preventivos y curativos, individuales y colectivos, (2) disponibilidad o accesibilidad del servicio, (3) descentralización de forma presencial o a través de la salud digital (e-Health, m-Health o teleHealth) y autonomía de gestión de centros de atención, (4) vigilancia y seguimiento permanente de la atención a través de visitas domiciliarias o por salud digital (e-Health, m-Health o teleHealth) 46 , (5) sostenibilidad del centro médico y (6) nivel de satisfacción de los pacientes por los servicios recibidos. (Ver tabla 2) Tabla 2 Matriz perfil de competidores de Beneplus en relación con el cumplimiento de elementos esenciales de APS Al analizar la matriz perfil de competidores y compararla con sus pares, Beneplus obtuvo un puntaje de 1.2, este valor es inferior a sus otros dos competidores estatales lo que significa que este centro médico posee una posición baja en relación con sus competidores ya que es una institución nueva que irá posicionándose en el mercado y con este plan estratégico a formular se centrará y desarrollará el verdadero enfoque en APS lo cuál será su factor diferenciador. 3.6 Matriz perfil referencial (MPR) Para la matriz de perfil referencial se analizó la información sobre el sistema de atención primaria pública de países como España que ocupa el primer lugar, Canadá, Cuba y Chile que son países del continente americano que ocupan los puestos dieciséis, treinta y treinta y tres respectivamente según el último ranking Bloomberg Healthiest Country Index, que clasifica 169 economías según los factores que contribuyen a la salud en general (BHCI, 2019). A la vez se describe en estos países el establecimiento de salud de referencia de APS. 47 3.6.1 El sistema de salud primario de España. Se basa en los principios de universalidad, libre acceso, equidad y solidaridad financiera y se financia principalmente mediante impuestos, utiliza el 9.4 % del PIB para gasto sanitario, 6.7% gasto público y 2.7% privado. El gasto per cápita asciende a 1.723 euros por habitante, según el último informe del Sistema Nacional de Salud (SNS, 2019). Consta de un sistema público y privado, el modelo sanitario se divide en atención primaria dentro de la cual destaca la medicina familiar comunitaria la cual brinda una atención personalizada desde atenciones simples a complejas, sólo se refiere cuando es necesario a un especialista o a un hospital, es decir el médico de familia lo acompaña todo el tiempo como si fuera parte de ella. Este proceso permite que el 80% de casos se resuelvan en el primer nivel de atención, los ciudadanos son atendidos mediante una tarjeta sanitaria dependiendo del lugar donde vive, lo cual también optimiza el proceso de las recetas digital y control de vacunación (SNS, 2019). El nivel de satisfacción del paciente es alta debida a esta buena gestión en la utilización de los recursos. La Asociación España Salud persigue el propósito de disminuir la incidencia de las enfermedades más frecuentes a través de la educación y la prevención sanitaria en promoción de los hábitos saludables, conocimiento de las ciencias de la salud y la investigación (SNS, 2019). El Centro de Salud Universitario El Greco es un dispensario de atención primaria de la red sanitaria pública del Servicio Madrileño de Salud, situado en el municipio de Getafe, al sur de la Comunidad de Madrid. Ofrece los servicios de medicina familiar y comunitaria, pediatría, enfermería, matrona y trabajo social a la población del barrio de La Alhóndiga, de Getafe, prestando asistencia a un total de 21.684 personas, de ellas 3.170 menores de 14 años y 4.742 mayores de 65. En total, cuenta con más de 40 profesionales, repartida en turnos mañana y https://es.wikipedia.org/wiki/Atenci%C3%B3n_primaria_de_salud https://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_Madrile%C3%B1o_de_Salud https://es.wikipedia.org/wiki/Getafe https://es.wikipedia.org/wiki/Comunidad_de_Madrid 48 tarde, entre médicos de familia, pediatras, enfermeras, auxiliares de enfermería, auxiliares administrativos, celadores, matrona y trabajadora social (SNS, 2019). Según el noveno informe de atención primaria del servicio madrileño de salud (2018 – 2020), el centro de salud El Greco además de dar cobertura sanitaria a la población asignada, muestra una destacada intervención en promoción y educación para la salud de su comunidad; su énfasis en la docencia en los diferentes niveles de pregrado como especializada de medicina, enfermería, matrona y psicología y así mismo es un centro pionero en la aplicación de innovación y tecnología para la salud en España como la implantación y desarrollo de la historia clínica informatizada y por ser la cuna del Grupo Independiente de Pediatras Informatizados (GIPI) que recoge en su web una relación de recursos para ayudar a ejercer la pediatría en atención primaria. Los pacientes acceden a la atención primaria en este centro de salud a través del servicio de cita previa que permite solicitar, cambiar o anular una cita con el profesional de salud de su elección. También los usuarios contactan con el centro por vía telefónica, página web y a través del formulario de contacto durante todo el año. Los indicadores de satisfacción en los que destaca este centro de salud respecto a la media de la comunidad son amabilidad y tiempo de dedicación de los profesionales médicos, información recibida sobre el estado de salud y sobre los medicamentos, exploración del médico para conocer bien el problema y comodidad del lugar de espera (Informe de atención primaria, 2018). (Ver figura 11) https://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a http://www.elgipi.es/ 49 Figura 11 Indicadores de satisfacción del usuario del centro de salud El Greco Nota. Tomado del Informe Anual del Sistema Nacional de Salud, España, 2018. Este centro universitario de salud cuenta con varios reconocimientos, como el premio al mejor centro de salud de la Comunidad de Madrid , concedido por la editorial Sanitaria 2000, por la labor que llevan a cabo sus profesionales y en especial por su larga trayectoria en innovación (Informe de atención primaria, 2018 -2020). 3.6.2 Sistema de salud primario de Canadá. La ley de salud de Canadá cuenta con cinco características importantes: Primero cuenta con administración pública y sin fines de lucro, segundo los servicios primarios son de acceso gratuito en todas las aseguradoras (públicas y privadas) cubriendo urgencias, tratamiento de enfermedades, revisiones médicas anuales, atenciones complejas médicas y quirúrgicas, http://www.comunidad.madrid/noticias/2019/04/04/centro-salud-greco-getafe-distinguido-mejor-centro-atencion-primaria http://www.comunidad.madrid/noticias/2019/04/04/centro-salud-greco-getafe-distinguido-mejor-centro-atencion-primaria 50 incluyendo la cobertura de medicamentos y rehabilitación; uno de los servicios que no cubre es el odontológico pero la mayoría de los seguros privados lo cubren como mínimo al 80%. El tercero es universal es decir todo ciudadano canadiense y residentes permanentes, tienen a los mismos derechos en cuanto a atención en salud. El cuarto es la portabilidad, los pacientes que requiere una atención médica, tienen la libertad y derecho de elegir a su médico en la clínica, hospital, en la región que se encuentren sin ningún tipo de permiso y es uno de los únicos sistemas que protege a sus ciudadanos fuera del país. El último punto es accesibilidad responsable a los servicios médicos (OPS, 2020). Cada Estado organiza su sistema de salud de manera independiente y autónoma. El presupuesto se distribuye 30% en hospitales, 16% medicamentos y 15% en personal de salud. El financiamiento es 70% de público y 30% del privado. Miden la calidad de salud con tres indicadores con resultados finales: (a) bienestar general y expectativa de vida, (b) mortalidad prematura e infantil y (c) autopercepción de salud preventiva (OPS, 2020). Canadá ha logrado eficiencia buscando que el sistema de salud se enfoque en el valor de la prevención, es decir controlando los factores de riesgos de las enfermedades para disminuir la demanda en salud a través del primer nivel de atención. El gobierno de Canadá para el financiamiento en el nivel primario de salud se basa y adopta paquetes identificados en mejora de procesos en calidad, estándares, prácticas de codificación y evaluación de los costos de los procedimientos y la optimización de los recursos humanos (OPS, 2020). El London Intercommunity Health center es el centro comunitario de salud con más de 25 años que brinda servicios sociales y de salud en la ciudad de London-Ontario. Son uno de los 75 centros comunitarios de salud (CHC) que opera en Ontario y sus servicios están enfocados al desarrollo de la comunidad. Los CHC son las únicas organizaciones de atención primaria de la 51 salud que combinan la promoción de salud y el desarrollo comunitario. Los servicios de salud son prestados por un equipo interdisciplinario de trabajadores de la salud, médicos de familia, enfermeros, trabajadores sociales, dietistas, secretarias médicas y trabajadores comunitarios, los servicios médicos de sus programas están dirigidos hacia los determinantes sociales de la salud como: educación, empleo, vivienda, recreación y apoyo social. Sus programas están dirigidos a niños, jóvenes y familias; y entre ellos tenemos el de Diabetes y enfermedades crónicas; cuidado y apoyo a enfermos de hepatitis C; comunidades de inmigrantes y etnoculturales; atención de la salud mental; clínica de opciones: pruebas anónimas de HIV; pobreza y carencia de vivienda; atención primaria de la salud. El centro comunitario de salud cuenta con más de 6039 usuarios activos, cuentan con 83 trabajadores y hablan 43 idiomas, los usuarios pueden acceder al centro mediante una central telefónica y de acuerdo con el lugar de residencia. (London Intercommunity Health center, 2013) 3.6.3 Sistema de salud primario de Cuba. La organización mundial de la salud destaca el sistema nacional de salud pública de Cuba entre los países latinoamericanos debido a su eficiente atención sanitaria implementado a pesar de los recursos limitados, la principal estrategia de este gobierno ha sido enfocarse en la prevención en salud como educación en todos los niveles. Además de generar ingresos por conceptos de exportación de servicios médicos, la piedra angular de este sistema de salud es dar asistencia a la familia con un médico y una enfermera que se encarga de la salud de todos los integrantes, cubriendo con ello el 90% de la población. (Domínguez-Alonso, E. & Zacca, E., 2011). 52 Según la IX Legislatura de la Asamblea Nacional del Poder Popular para el 2019, el gasto total destinado a la salud del PBI fue de 27.5 % para respaldar la sostenibilidad de los servicios básicos de salud de toda la población. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2014) manifiesta que los programas priorizados son el materno infantil, enfermedades transmisibles, adulto mayor, enfermedades crónicas no transmisibles, atención integral de urgencias entre otros. La atención primaria orientada a la comunidad (APOC) cuenta con una red nacional de consultorios de médico y enfermeras de la familia. Entre 15 y 20 consultorios (500 a 800 personas) componen un Grupo Básico de Trabajo (GBT), que además del médico y la enfermera de la familia, participan especialistas en medicina interna, pediatría, ginecología y obstetricia, un psicólogo, un estomatólogo, una supervisora de enfermería, una trabajadora social, un estadístico y un técnico en higiene y epidemiología. Los GBT constituyen la instancia de coordinación del consultorio con el policlínico y suministrando los servicios de complementación a la asistencia médica e interconsultas con especialidades médicas y quirúrgicas. El establecimiento más representativo dentro del primer nivel de atención es el Policlínico Docente Comunitario Presidente Salvador Allende, el mismo que se encuentra en el corazón de la Habana- Boyeros, con una población de aproximadamente 7000 habitantes albergando 10 consultorios médicos y enfermeras de la familia. Teniendo la integralidad de la atención de salud en el primer nivel de atención de toda su población siendo el punto de conexión entre este nivel y el nivel hospitalario, contando con alrededor de 20 médicos especialistas en Medicina General Integral (M.G.I) y especialistas en ginecología, pediatría, medicina interna y cirugía general, un psicólogo, un estomatólogo, una supervisora de enfermería, una trabajadora social, un estadístico y un técnico en higiene y epidemiología, siendo optima la disponibilidad médica para la atención 53 de dicha población. La atención médica cubana se basa en la solidaridad,